执鞭三载正奋蹄 ——记中铁工程三局集团有限公司总经理李志义

　　从湘江到汉江再到长江，从河北到河南再到湖南，从成昆复线到三峡工地再到青藏铁路。到处都可以看到他的身影。

　　他，就是李志义。

　　1961年出生的李志义，身材魁伟、高大，2000年4月还不到40岁的他就开始执鞭驾驭中 铁内部最大企业之一的三局集团。

　　这是我国工程建设企业中的一张王牌，但同时也是背负包袱最沉重的“铁老大”。别的不说，仅离退职工就近2万，再加上企业与铁道部脱钩。沉重的人员包袱和彻底失去的多年背靠的“大树”，几乎把三局集团推向了绝境。

　　此时的李志义走马上任了。6万多职工以迫切期待的目光注视着他。

　　李志义经过全面分析、深思熟虑，果断地提出了“无路内不稳，无路外不大，无海外不强，无多经不活”的“四无”创新新思路。结果显示，“四无”把中铁工程三局从死亡的边缘拽了回来，经济效益迅猛增长：2001年至2002年完成经营额达到129.6亿元，实现营业额111.93亿元，不仅为国家上缴利税3个多亿，而且使集团2001年至2004年发展规划制定的经营额200亿元、营业额160亿元的奋斗目标，完全有把握提前一年实现。

　　抓住铁路不放

　　李志义认为，中铁工程三局虽然不属于铁道部的直属企业了，但依然可以“吃”铁路的饭，而且，只要“方法”得当，“措施”得力，还能“吃”得很好。抓住西部大开发，就是一个生动的例子。2000年年底，他及时地决定把经营工作重心向西部转移，一分钟也不耽误。随后不久，在青藏铁路第一期土建工程投标中他们就一举中标，所中的第二标段价款达9亿多元，创集团公司单标段承揽金额的最高记录。2001年，共承揽任务322项，承揽金额达57.72亿元，为年考核目标的104.95％，不仅实现了集团公司承揽任务的历史性跨越，也为企业的深化改革，奠定了发展稳定的局面。

　　瞄准路外市场

　　进入2002年，李志义的危机感更为强烈了。他要求各单位在抓好铁路项目的同时，要积极开创地方市场，制定出“承揽路外多少活，就给路内多少活”的激励政策，使各子公司在地方工程承揽中呈现出百花齐放的态势。整个集团公司在2002年承揽的地方工程项目喜人，高达176项，总价款为36.6124亿元，占年度经营总额71.8亿元的一半还多，充分显示出进军地方市场的良好发展前景。

　　拓宽海外天地

　　国有企业到国际市场争取市场份额，一直是李志义的夙愿。2000年，中铁工程三局集团公司曾在海外跟踪过12个工程项目，但均未中标。

　　怎么办？李志义采取的是两种方法：一是大胆给海外公司贷款“输血”，二是大力支持海外公司在集团内部公开招聘一批专业精、外语水平高的专业技术人员，强化外经队伍的整体素质。

　　两招一用，立竿见影。2001年，海外工程公司一举承揽工程达1449万美元，第一次全面完成集团公司下达的计划指标。2002年，海外工程公司乘胜出击，好戏连台。

　　创造新的财路

　　党的十六大报告提出走新型工业化道路，用李志义的理解就是，一方面抓传统产业改造，实现产业升级，另一方面抓资本运营，培育新的经济增长点。而要在这两方面都有收获，就必须充电。

　　于是，2001年年初，中铁三局破天荒地请来了大学教授，讲现代企业制度、资本运营等课程。这些崭新的课题，像磁石一样吸引着企业的每一位高级管理人员，他们感受到企业还有另一块广阔的发展空间。

　　理论创新推动实践创新。李志义紧紧抓住这一大家备感新奇的兴奋点，不断创造奇迹———

　　集团公司的华北公司和设计院率先优化联合，占领太原高层建筑市场的成功范例，引发六家子（分）公司进行资产重组，重组后的新企业一个个焕发出勃勃生机；

　　由一名副总经理挂帅的溶源投资公司在北京成立，进入资本市场运作，一时在铁路工程局系统传为佳话。企业资本及其运行，使一向只习惯于铺路架桥的建设者，享受着“新生命”诞生的喜悦。

　　执鞭三载，使李志义的志向更加远大，他百分之百的相信：在“三个代表”指引下，中铁工程三局集团公司“想大的，干大的，全面争创一流”的宏愿，一定会在不远的将来顺利实现。作者：冯举高　崔喜利　争鸣　刘勇资料来源:经济日报