苗圩：寻找颠覆性模式

　　比起几百万只汉堡投放中国市场，几百万辆汽车开进来的影响力要大得多。东风与日产的跨越式合作改造了这种直接投放的模型——外国车要先经过中国人加工，然后才投放中国市场。

　　本报记者赵云北京报道

　　东风与日产重组后不久，有人对东风以几乎全部家当与日产豪赌全球汽车“抢椅子”游戏，表示了担忧和质疑。苗圩则在北京大学的一场演讲中说：“在品牌和股权上，中国汽车业绝不能放松。虽然几百万个汉堡包不能影响中国经济，但是，几百万辆汽车开进中国的情形就不一样了。”

　　1999年3月22日，时年44岁的苗圩担纲东风汽车公司总经理，这个人事变动堪称东风汽车多年历史中一个重要的分水岭。10个月后，在东风汽车公司营销工作会议上，苗圩面对来自全国的近千名经销商立下军令状：“年底东风公司不能实现扭亏为盈，我将引咎辞职。”

　　了解苗圩的人都知道，苗圩是一个敢想敢做的人。在以竺延风和苗圩为代表的新一代大汽车集团“少帅”中，二人脾气秉性不同。竺延风有安徽人的温和儒雅，而出身冀中的苗圩则有燕赵豪侠之风。高盛公司的肯尼思·柯蒂斯认为苗圩在合作中表现出了“领袖风范”，但在有些人看来，这似乎有着更多激进色彩。东风与日产全面合作的大手笔、粗线条被看作是苗圩豪爽激进性格的例证，这场合作已将中国汽车推到了合资底线。

　　这不是此前被反复上演的中外汽车合资故事的第N个版本。实际上，业界公认，日产和东风的合资正在逼近目前中国汽车产业政策的底线：把一个旗舰国企的整体资产以成立合资公司的方式进行重组，并且赋予外资平等的股权，整个改变了国企的性质。这在汽车业还是首次。

　　“事实上它代表了中国汽车行业一股新的竞争性力量。”高盛中国投资银行经理肯尼思·柯蒂斯评价认为，“这个交易是划时代的、为未来设定轨迹的交易。实际上，它可能会改变中国汽车工业的游戏规则，为中国汽车工业未来的发展设定新的格局。”

　　一位全程参加谈判的人士后来透露，这样大胆的重组实际上并不在日产最初的计划之内。但当包括国家经贸委在内的决策层发出信号之时，日产抓住并且启动了这一进程。对于日产这样的中国市场后来者而言，有变化才有颠覆格局的机会。

　　量变导致质变

　　这次合资对于日产来说，相当于1999年接受法国雷诺的重组。1999年，法国雷诺重组了陷入困境的日产汽车，并以36.8%的股权控制日产，从而开始了日产汽车伟大的三年脱困计划。

　　而对于东风，意义也是同等的。1999年2月，苗圩开始执掌东风汽车公司的帅印，经过债转股、扩大合资、产品战略调整等一系列动作，东风慢慢摆脱了20世纪90年代中前期的债务困境，逐渐恢复规模盈利能力。2001年，公司实现利润25亿元人民币，与上年相比增幅达到了81%；今年上半年，其经营利润更是接近了27亿元，超过了去年全年的业绩，增幅接近100%。

　　但这并不能让东风摆脱中国汽车业“三大”中的老幺形象。2001年，东风汽车员工总数相当于上汽集团的两倍，前者高达12万人，而后者只有不足6.2万人，但上汽的利润却是东风的2.9倍。同时在市场份额上，东风与一汽和上汽的差距也日趋明显。2001年上汽和一汽的市场份额分别为19%和17%，而东风的份额却仅为11%，位居第四的长安汽车也以9.7%紧追不放，东风在“第一梯队”中有掉队的危险。

　　虽然早在1990年12月，东风就与雪铁龙签署了合资生产轿车协议，只比大众汽车与一汽的合资晚一个月，但从今年上半年看，一汽大众在中国轿车市场上的份额超过了19%，是神龙汽车的两倍还多。即使加上东风与台湾裕隆合资的风神汽车，东风汽车总的轿车市场份额也仅仅相当于上海通用的水平，而后者进入中国市场只有四年时间。

　　从现有的轿车合资格局看，无论上汽还是一汽都已形成了“一托二”的格局。而一汽、上汽的合作伙伴实力显然要超过东风的合作伙伴日产、雪铁龙、裕隆、现代。位居全球汽车第二把交椅的福特选定了与东风汽车份额接近的长安作为合作伙伴。显然，对东风来说，采用同样的合资方式来实现领跑已相当困难，东风需要突破。

　　苗圩认为：“国际合作是东风的大战略，对外合作不能把鸡蛋放在一个篮子里。东风公司将把对外合作从过去的局部性、阶段性提升到全面、整体的层次，用一个五年计划或稍长一点时间，进入世界500强，初步形成国际竞争能力。”

　　在决策层，如何在“后WTO时代”打造中国汽车业的全球竞争力，一直是一个被广泛关注的话题。在诸如中移动、中石油这样的大型国企纷纷借助海外资本市场迈出重组和现代化改造的重要一步后，如何巧妙地利用在入世谈判中所争取来的过渡期，推动中国汽车业的国企重组，亟待在实践中进行新的尝试。在中国汽车“三大”中排名最低的东风汽车，既没有红旗轿车那样光荣的负累，又没有上汽头把交椅的患得患失，显然是最好的试验品。

　　当所有这些思路会聚的时候，不论这一动议的最初提出者是国家经贸委还是更高层，这种颠覆性的合资计划都具备了自我推动的能量。

　　政府推动变革

　　王玲玲、岳爱民是中金公司的汽车行业分析师，此番东风日产合资，中金公司担任东风汽车的财务顾问。

　　在王、岳看来，无论是“天一合作”还是晚些时候的一汽丰田“联姻”，“保护壁垒逐渐降低是重组的原动力，为此，中国汽车企业主动进行了战略调整，一汽、东风和上汽三大集团加速重组和改制，外部扩张，内部整合，将与外资的合作关系提升到战略高度，跨国汽车企业也正在改变以单一产品试探性进入中国的战略，重新布局”。

　　“真正推动力来自政府。”高盛中国投资银行部执行董事朱寒松说，“因为政府看到，过去的产业政策虽然保护了汽车市场，引进外资建立了合资企业，生产了新车型，但最终并未改造中国国有汽车工业的现状。尽管中外双方从合资企业里都赚了钱，比如，上汽的账面现在可能有几十亿现金，但是，没有用，这改变不了国企的本质。5年保护期内，外资汽车公司不得已以50%的股份合资，分享50%的利润，但根据WTO承诺逐步放开市场后，跨国公司都会另起炉灶。到那时，我们根本没有生存下去的能力，因为研发、车型和专利都在他们手上。”

　　从政府的角度看，入世后政府不会在短期内改变整车合资企业的外方持股不得超过50%的限制，“股比”限制并不与加入WTO条款中《与贸易有关的投资措施协定》相冲突。但长期而言，不排除随着WTO条款中《与贸易有关的投资措施协定》的不断修改和中国汽车市场的进一步开放，可能取消整车企业外方持股比例50%的限制。而一旦股比限制被取消，跨国汽车集团可能采取的战略方式只能有两种：想方设法把合资企业的中方股权摊薄，甚至挤走中方合作伙伴；或者放弃合资企业，在中国成立新的独资企业。

　　苗圩做了一个最坏的比喻：如果改变股比和品牌，外国公司甚至可能找中国的一个村子合作，让村里拿土地入股，然后什么都不管，等着分红就行了。

　　“到那时，三大汽车集团怎么生存？”朱寒松说，“所以，利用保护期和原有存量资产，借外资帮助我们全面锻造国有企业，使其转变成将来能够独立生存和竞争的汽车公司。政府的这一决策显然是英明的。目前强调新汽车公司的研发能力，就是看到只有利润分成并不能满足国有汽车集团的长远发展。”

　　过去，中国汽车行业引进外资基本是让出销售市场，企业基于某种车型进行简单合资。外方出让技术，中方生产销售，并非完整的合资企业，没有着眼于创造企业的持久竞争力。现在已演变成从研发、制造、管理到销售的一套完整的产业链。东风日产合资创造性地使“新东风”具备了造血能力，独立参与国际竞争。这种引进外国战略投资者的方式，对中国其他行业来说，具有一定的示范效用。

　　与石油、石化、电信领域不同，汽车业并没有采取境外IPO的方式进行融资和推动内部改制。汽车业全面合资不仅仅解决了资金问题，更重要的是引进了战略合作者。