2002-11-288:04:13□本报记者黄国华

　　 作为我国通信制造业的开山鼻祖，巨龙公司04程控交换机的历史性突破及其产业化，推动了“巨大中华 ”群体基本局面的形成。然而，这个在行业内外叱咤风云、家喻户晓的企业却一度销声匿迹，着实令人唏嘘不已。是龙，终就 要飞腾。在经年的跌跌撞撞之后，巨龙公司现在又在挣扎着跃出水面……功勋企业突然消失20世纪80年代初，作为现代通 信网核心设备的大型数字程控交换机的研制和生产在我国还是一个空白，国外程控交换机企业纷纷大举进入我国，一时间，中 国通信市场被“七国八制”的各种交换机瓜分得七零八落。面对我国数字程控交换技术受制于人的被动局面，以解放军信息工 程学院邬江兴为首一群年轻的共和国军人，开始了向大型数字程控交换机技术领域这一高科技制高点发起冲刺，在中国邮电工 业总公司(现中国普天)及其所属企业的配合与共同努力下，在完成HJD03用户程控交换机、HJD15局用程控交换机 的基础上，克服了重重困难，用短短的一年多时间，一举实现了我国在数字程控交换技术领域的突破，04机终于诞生了。0 4机的研制成功，填补了我国在数字交换高科技领域的一项空白，打破了西方国家所谓中国人研制不出大型数字程控交换机的 预言，使我国一跃跨入当时为数不多的几个能够自主研制大型数字程控交换机的国家之一，并在通信高科技领域占有一席之地 。为了尽快实现高科技成果的产业化，在国家经贸委、邮电部、电子部的大力支持下，04机的设计者们，会同中国普天(原 中国邮电工业总公司)下属的洛阳厂、长春厂等通信设备制造企业举行“04机”产业化大会战，迅速在中国大地上刮起了一 股“04旋风”，北上长春，南下深圳，东进青岛，西出阳关，硬是从被“七国八制”分割的市场中虎口夺食，打下半壁江山 ，产品迅速覆盖了全国当时除西藏、海南、台湾以外的28个省市、自治区，创造了高科技成果产业化的一个奇迹。大规模技 术扩散存在的隐患也逐渐显露出来：单个企业的规模都不大，资金缺乏，原材料采购自成体系，无法形成规模效益；企业之间 各自为战，04机生产企业之间、04机生产企业与其他交换机厂商之间的恶性竞争开始出现；如不联合起来，都有被各个击 破的危险。因此，组建巨龙公司，共同抵御市场竞争风险，就成为04机生产企业的共同选择。1995年3月，由04机技 术持有方与另外8家04机生产企业共同出资组建的巨龙通信设备有限责任公司在北京正式注册成立。巨龙公司成立以来，为 推动我国通信产业的发展做出了巨大贡献，带动了国内程控交换机产业的群体突破，形成了“巨大中华”的基本局面。两次重 组无功而返然而，就是这样一个为民族通信产业的崛起立下卓越功勋的企业，这样一个在行业内外叱咤风云、家喻户晓的企业 ，谁想到在几年之内会突然销声匿迹呢？04产业化之初，采取打破条条框框、不拘一格的非常规思路和方式使得技术快速释 放，充分发挥了一项技术成果的全部能量。巨龙公司的组建是基于04产业的成功，同时也将04产业的运作模式相应地复制 到巨龙的运营当中，为巨龙体制和文化的形成打上了深深的烙印，这种从“革命”中移植的制度和文化成为巨龙体制中的先天 不足。在巨龙运作过程当中，股东各方崇尚不受约束的权利，追求不择手段的控制，不顾商业规律、准则获得资源，追逐利益 。虽然巨龙公司也按照公司法规定成立股东会、董事会、监事会，但多重利益主体并存，股东、生产企业混为一体。股东表面 上代表了资本方，而实际运作中，股东却分别代表了资本方、技术方、债权方和供货方，大家站在不同的立场上说话，利益之 争不断。股东代表及其派出董事一方面要在股东会和董事会行使表决权，另一方面在决策时又各自考虑从巨龙经营活动中如何 取得短期收益，如何给技术支持定位，如何保护债权人和供货商的利益。这种实际运营体制的股东会、董事会并不讨论和决定 巨龙作为一个独立于各方利益的企业实体的生存和发展之道，反而成了各方权益角逐的战场。这种所有权与经营权的掺杂，使 公司在许多重大问题上的决策自相矛盾。经营班子频繁更替，各类运作不计成本，最终必然使企业的运营不畅。1996年， 巨龙进行第一次资产重组。这次重组虽然调整了内部股本比例，调整了经营层，但04和巨龙刮起的“旋风”犹在，04机作 为拥有全部技术产权的新产品，利润水平甚高，各生产厂包括背后的金融机构的支持也还到位，貌似火热的表征使巨龙的创业 者们并没有对日益显现的体制和文化弊端予以重视，也没有利用重组机会加以解决，技术外置、内部调控乏力、决策随意等现 象随之进一步凸现。1999年6月，在中国邮电工业总公司(现普天)的主导下，巨龙公司又进行了一次重组，普天以其旗 下洛阳厂、长春厂全部资产对巨龙进行增资扩股，取得了直接持股81％，直接持股、间接持股合计89.26％的绝对控股 地位，巨龙的注册资本由1.35亿元增加为5.54亿元，04产品生产要素的大部分整合进入巨龙。但重组结果是，巨龙 “关键技术外置”、“小股控大股”等问题变得更加极端，04机在中国的市场份额迅速下降。1999年重组以失败而告终 ，在不足一年的时间里巨龙的整体状况迅速滑向底谷，巨龙面临再次重组。巨龙1999年重组的失败，再明确不过地说明， 不根本解决巨龙的症结问题，重组救不了巨龙。巨龙不是简单经营的问题，也不是市场问题，症结是巨龙的体制存在严重问题 。三度涅□巨龙再生巨龙必须再次重组。普天认为，表面上巨龙似乎没救了，可这恰恰为巨龙大幅度向客户端转移、形成灵捷 的战略性产业结构创造了低成本的有利条件，迅速超越现阶段通信制造技术的发展，节省大量的资金、人力投入，轻装上阵， 直接进入下一代信息化应用技术领域。另一方面，巨龙作为著名的民族通信工业品牌，将为巨龙新的战略性产业大幅度向客户 端转移建立极为有利的品牌优势，最终将巨龙搭建成一个灵捷、开放的系统整体结构，形成一个以信息化应用技术为主的灵捷 、开放的战略性产业群。因此，巨龙将死正是再造巨龙、巨龙再生的契机。2000年8月，普天第三次着手对巨龙实施重组 。此次重组普天决心引进外部战略投资者重组巨龙，彻底解决巨龙问题。为此，普天确定了巨龙重组的目标、原则和方法。选 择新战略投资人的种种尝试，使一个事实凸显出来：巨龙并未具备从外部引进资金进行重组的内外部条件。但在这一轮对新投 资人的选择中，以普天为代表的股东方发现，作为中社网投资工具的邦盛公司对巨龙已有了比较深刻的了解。2001年10 月24日，普天代表巨龙公司全体股东与邦盛签订了《投资协议》。2002年2月，重组工作小组出台了巨龙重组的应急的 一揽子解决方案，后被称“ABCD”方案。2002年7月18日，以ABCD重组方案为基础，普天被授权代表巨龙公司 全体股东与邦盛重新签订了《关于重组巨龙公司的投资协议》，并于2002年7月29日得到巨龙公司2002年第三次临 时股东会会议确认。1亿元投资实际进入巨龙，持股比例打破了“小股控大股”的局面，董事会也相应改选。在普天主导下， 大气磅礴的巨龙公司顶层整体重组全面启动。普天认为，巨龙此次重组不能仅仅单纯解决资金来源问题，也不只是简单的资源 整合，更不是建立在新利益机制上的再分配，而应是解决巨龙现实生存与未来发展的完整方案。通过重组，巨龙要一次性彻底 解决一系列历史遗留问题，完成面向未来、面向市场的战略性产业调整与结构搭建。通过重组，巨龙要建立持续不断纳入新的 增量资本的渠道，并使原有资产得到有效保全和增值，使业务获得良好发展的环境和起点，以尽可能靠近最终客户端为目标进 行转移，为在信息化应用领域形成核心竞争力，面向未来搭建起以开放为灵魂、以应变为目标的整体灵捷结构奠定基础。此次 重组方案的基本步骤是：第一步就是要让巨龙具备融资能力和融资条件；第二步就是引入上市公司硬约束，彻底摒弃巨龙现有 不良机制、制度和文化，即使在选择上市公司风险很大的情况下，这次重组也非选择上市公司不可。除了装进上市公司，再也 找不到抑制现有不良机制、制度和文化的办法；第三步就是完成巨龙战略转移，实现巨龙战略性产业结构调整，搭建一个灵捷 、开放的整体结构。随着债务重组、资产重组、借壳上市等一系列全面重组工作的进行，巨龙翻开了发展史上新的一页，一个 法人治理结构合理、运作规范高效、具有核心竞争力的新巨龙必将出现在世人面前。(28E1)