封闭的家族制管理

　　据介绍，上世纪80年代末，郑亚津白手起家将该厂改制成一新制药股份有限公司，他个人就占了70%以上的股份。因此在过去的近20年里，一新制药始终采用“家族式”管理模式。除了董事长一职外，公司许多领导也都是郑亚津的亲属，其小舅子一直在公司担任重要职务。

　　“这种家族式企业在创业之初，凭借企业家的才干，以及家人间的团结，企业是可以取得一定的发展的。但随着行业竞争的日益残酷，这种小作坊管理的模式显然已无法适应企业的规模化发展。”有兰溪业内人士分析说，“浙江许多中小企业都不舍得花钱聘请职业经理人，即使请了经理人，也往往是做个样子，根本不会把权力放给对方。而老板自身又很少进修学习什么的，没有专门人才所引进的一些先进思想和管理，营销做不下去、管理模式陈旧、技术研发水平不能提高，许多企业就是在靠‘吃老本’。”

　　实际上，郑亚津也不是没有机会。在一新制药最为风光的那几年，一家杭州药企曾经找上门来要求参股。这本是一个把盘子做大的绝好机会，但郑亚津却斩钉截铁地拒绝了，原因是“害怕外人进来后，自己丧失对企业的控制权。”

　　在这一轮宏调中，浙江不少企业家调侃自己正遭遇“4把刀子和1根绳子”的困扰，“4把刀子”是指原材料价格猛涨、人民币升值、用工成本激增和外贸困境，“1根绳子”是指信贷收紧。面对这一切，郑亚津也想过推动一新制药上市，并一直在积极筹划。但企业效益每况愈下，加上创业板迟迟未能推出，此举也未能实现。

　　这个曾经的明星掌门，最终选择的却是用“另一根绳子”来解决所有问题，令人扼腕。

　　复活之路怎么走？

　　郑亚津自杀之后，一新制药的危险态势引起了兰溪市政府的高度重视，传言中早在7月份就入驻一新的政府“调查小组”也转变为“协调工作小组”，并由兰溪市经贸局负责处理企业内部协调工作。

　　在政府的协调下，一新制药总经理何遂庆开始主持工作，而一位曾在一新制药担任重要职务，后来离开一新制药的盛姓人士，也被请回公司负责生产管理。经过政府的协调，一新制药的银行债主们也没有在郑亚津事件后逼债。

　　“8月20日，我们召集所有银行债权人开了一次会议，进行协调，效果很好。”章宏向《浙商》透露，在会议上，他向到场的银行表明了政府要“抢救”一新制药的决心和进度，并希望银行配合政府，共助一新。

　　“一新制药除了总部生产基地之外，在兰溪市还有两大生产基地，我们目前正在进行紧张的审计工作，对公司资产、负债、应收款项等进行统计。”章宏向《浙商》记者表示，这一工作将耗费半月，甚至一个月的时间。企业争取在9月复工。

　　而对外界传言的一新制药的多元化投资，资金被套房地产等情况，章宏明确表示，现在政府也只是对一新制药的药业这一块进行审计。“根据我们掌握的信息来看，目前没有一例银行之外的债权登记，金华市的法院也没有收到有关一新制药民间借贷的起诉。”

　　“一新制药经营出现困难只是在项目选择上出现了点问题，其近两年重点投入的项目销售情况不大好。但一新制药还是有好多有市场潜力的产品的。”兰溪市工商局一位工作人员透露，一新制药去年销售额一亿元左右，6月25日公布的2008年兰溪优强企业名录中，一新制药仍赫然在列。

　　“该公司成功开发了多支国家级新药。其中小儿喜食糖浆和贝得宁儿童咳液等7种产品为国家中药保护品种，在上世纪末一度成为同类明星品牌。原料药氢溴酸加兰他敏等产品出口世界各地，保健食品喜满家牌通畅益脂胶囊也入选中国名优产品数据库。”这位人士认为，一新制药的问题，只在于资金。

　　“如果有足够的资金，对产品定位、营销模式进行重新调整，那么这个企业将会焕发新的生机。”这位人士向《浙商》记者表示，长期以来，一新制药的内部管理就不完善，缺乏一个从研发到生产再到营销的完整的管理团队。这一弊端在重组后或将得以改变。

　　但目前为止，兰溪市政府仍未对重组发布任何信息，兰溪市主管工业副市长的陆献龙在回应《浙商》记者的采访时也只是隐约表示：可以是当地企业，也可以是外地企业，可以是其他行业，也可以是相关行业，但前提必须是“实力雄厚，发展稳健”，“最好是制药企业，对重组后一新制药怎么走，会起到事半功倍的作用。”

　　而从现有的一些信息来看，康恩贝目前可能已经介入一新制药重组，该公司内部连续多天一直在开会讨论，但方案还没有出来。

　　“半年前，郑亚津就找过我们，想将一新无条件转让，但当时我们认为，一新的负债率还是太高了，而且盘子铺得太泛。现在郑走了，一新重组变得复杂，但通过政府的介入，由我们公司来重组一新这个结局应该是大家所希望看到的。”康恩贝一位内部人士对外透露。