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是什么原因令傅军毅然出让年销售额20亿元上下的金六福的控股权，而买进2004年预亏9800万元的通化葡萄酒？
文/本刊记者 王 琦
尽管今年1月份通化葡萄酒的销售额比去年同期翻了三番，超过20种新品即将推向市场
，傅军并不会直奔具体问题、谈论去年收购的通化葡萄酒的整合细节。统领多元化经营战线扩展至酒业、房地产、化工、陶瓷、汽车、燃气等多个行业的新华联集团15年后，傅军业已习惯由上至下、从行业战略角度阐述集团的每个具体动作。当然，话题很快就会回到新华联酒类行业公司的范畴，为集团贡献超过1/3利润的酒业始终是傅军最重视的行业。“2004年我们对酒业做了不小的调整，全力进入红酒行业，把白酒的主导权让给自己的合作伙伴。”
2004年12月，新华联给旗下最有影响力的利润贡献大户金六福酒业公司找了一个新东家——四川汉龙集团。汉龙集团持有金六福超过51%的股权，成为控股股东。同样在12月，新华联于8月末斥资1.54亿元收购通化葡萄酒(600365)29.07%的股权正式过户，成为后者第一大股东。
一进一出。沽出的是年销售额在20亿元上下的金六福，买进的是2004年预亏9800万元的通化葡萄酒。但这只是短期财务数字上的比较，从行业发展来看，新华联退出的是日趋衰落的白酒市场，进入的是增长空间巨大的红酒行业。根据中国酿酒工业协会统计数据，2004年中国白酒产量从1996年的801万吨滑落到323万吨，而葡萄酒则从1996年的17万吨增长到40万吨。业内人士普遍相信，葡萄酒产量会保持15%甚至更高的年增长速度。
基于此，和君创业咨询公司分析师程绍珊把新华联旗下酒业公司由“白”变“红”称为“以现有高利润为代价，切入一个有发展预期的新行业”。程说：“金六福再好也属于衰落的白酒行业。现在退出是最好时机，再晚也许就拿不到现在的价位了。新华联的‘点’踩得很准。”而傅军称：“白酒欲进一步提升，必须寻求强手联姻，选择四川汉龙，更多地是出于它位于白酒大省四川的地缘优势。”
对于已经在海内外参股控股四家上市公司，并计划将旗下化工、陶瓷公司推向国内主板市场的新华联(本刊曾在2004年第5期《新华联系现形》中有过详细报道)，买下通化葡萄酒不仅仅在于拥有一家上市公司。傅军要“全力打造葡萄酒”，资本整合的速度当然要远远快于行业整合。按照净资产价格的收购是一笔好买卖，收购之后，如何重塑通化品牌，并整合手中原有的香格里拉红酒资源，将是对曾经创造金六福的团队的考验。
重构通化葡萄酒
进入通化葡萄酒不到半年，傅军说他做了两件事，一是裁人，二是派人。
虽然在2001年上市前改制为民营企业，通化葡萄酒结构仍旧很像个传统的国有企业，机构庞杂，人浮于事。“一个公司37个部门，居然还有公安部。1200人的公司，管理层超过200人。”新股东进入后的第一道指令就是裁减机构，清退冗员。37个部门减到9个，员工和管理层人数分别减少到650人和100人。接近50%的裁员当然不会风平浪静，傅军透露，曾有超过500人的职工围攻公司和政府部门，“不过，最艰难的时候已经过去了，问题得到了妥善的解决。”裁员后，员工开支一年将节约700多万元。
进入通化葡萄酒之前，就有朋友提醒傅军，东北企业市场经济观念相对薄弱，不裁员不足以控制成本，裁员弄不好会造成更大的成本。在正式收购通化葡萄酒之前，傅军先与通化政府达成共识，政府全力支持新华联对通化葡萄酒的改制，包括资金补贴。另一方面，此次通化葡萄酒股权实际转让方通化东宝(资讯 行情 论坛)实业(通过通化长生农业转让股权)董事长李一奎，与傅军关系甚笃，一方面在新华联和通化政府之间起到协调作用，另一方面，将部分通化葡萄酒下岗职工安排进入通化东宝就职，这为解决分流人员起到了最关键的作用。
与此同时，新华联的金六福人马陆续进入通化葡萄酒。金六福原常务副总王晓鸣担任通化葡萄酒总经理，金六福黑龙江公司总经理调任通化葡萄酒营销总监、新华联集团原审计稽核常务副总调任通化葡萄酒财务总监。到目前为止，新华联已经派出11名高管。“‘派人’的实质意义不仅仅是对通化葡萄酒高层的整体置换，而是将金六福积累的营销理念带过去。”傅军说。
业界以及通化葡萄酒其他股东对新华联的期待，正是金六福的团队、理念和网络。不生产一滴酒，依靠五粮液(资讯 行情 论坛)代工贴牌生产，当年实现销售过亿，并在“红火不过三年”的白酒市场连续六年保持30%的增长，新华联在酒业建立的字号来自金六福。但此次“金六福”并没有计划将金六福销售网络推给通化葡萄酒。
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