宏信健康张潘：健康服务业酝酿16万亿蓝海 民营医院如何抱团掘金?

　　原标题：宏信健康张潘：健康服务业酝酿16万亿蓝海，民营医院如何“抱团”掘金？

宏信健康投资部总经理张潘

　　记者崔笑天 郑州报道

　　“我们发现行业有很多痛点问题，像医疗资源严重失衡、养老的问题、医养割裂的问题。而有问题是好事，有问题就是机遇蓝海，前提是可以提供解决方案。”宏信健康投资部总经理张潘说。

　　11月28日，由中国医院协会民营医院分会作为行业指导，华夏时报社、水皮杂谈、新医界、新医云学苑联合主办的首届社会办医价值峰会在郑州召开。本届峰会以“资本赋能医疗产业”为主题，围绕社会办医疗上市通路、并购趋势与展望、资本与产业融通发展等话题展开对话。

　　在峰会上，张潘就民营医院如何走上连锁化、集团化之路分享了经验与见解。

　　张潘表示，医院想要加入医院集团，拥抱资本，需要注意几个方面：一是理念一致，单体医院在寻找投资者的过程中，理念一致是最重要的前提。二是管理规范化，这么多民营医院单体医院，税收、建设、消防、环保这些方面可能会存在一些问题。只有在规范化基础之上，才能再去谈合作。三是资金，可以用赚到的资金继续投入医院建设。四是体制，能否用体系赋能，在日常管理中依赖当地团队，发挥他们的积极性。五是资源，要看资本是否具有全国资源，能够产生集约效应。

　　医院集团化已成大势

　　目前，我国医疗健康产业市场空间极其广阔且持续增长。根据《“健康中国2030”规划纲要》，2020年，健康服务业总规模有望超8万亿，2030年将达16万亿。2020年-2030年，将是健康产业的“黄金年代”

　　需求如此广阔，政策红利也正在释放。2019年6月，国家卫建委等部门发布《关于印发促进社会办医持续健康规范发展意见的通知》，提出严控公立医院数量和规模，为社会办医留足空间；新增或调整医疗卫生资源时，优先考虑由社会力量举办或运营有关医疗机构等利好。社会办医被视为我国医疗卫生服务体系的重要组成部分、满足不同人群医疗卫生服务需求并为全社会提供更多医疗服务供给的重要力量。

　　在此背景下，民营医院数量过去十年间扩张近3倍，诊疗量持续增长近6亿人次。行业头部玩家开始“牵手”社会资本，探索集团化、连锁化经营，比如宏信健康、复星医药、泰康保险、通策医疗、海吉亚医疗、爱尔眼科。

　　那么综合医院与专科医院的集团化，分别效果如何？根据上市公司披露的年报数据，华润凤凰、瑞慈医疗、康华医疗、复星医药的综合医院的整体收入稳定增长，利润略有下滑。而新世纪医疗、康宁医院等基础专科医疗由于依赖医保增长收入，以及通过并购模式成长，营利空间有限。希玛眼科、爱尔眼科、通策医疗等消费型专科医疗营利空间增长良好。个别医院受到新建拖累导致效率指标表现一般，但从收入增长率来看仍有较好的营利空间。

　　不过，张潘指出，在医院集团化趋势下，依旧存在一些问题。一方面，传统民营单体医院向集团化发展，一定程度上受制于资金、人才培养的瓶颈；另一方面，通过资本并购、改制整合而成的医院集团，部分缺乏医院运营经验、管理优化能力以及行业内资源整合能力，不适者已开始寻求退出。

　　随后，张潘以所在的宏信健康为例，为医院如何做好集团化分享了一些经验。

　　目前，宏信健康以“医疗服务”和“康复养老”为两大核心主线，布局大健康产业。其中，医疗服务已初具规模，参控股约60家医院，床位数超2万张，医护人员超1万名，年门诊量超380万人次，年手术量超8万台。而养老板块还在摸索中，在一二线城市有“佰乐居”品牌，与康复医院相配套，三线以下城市及县域有“佰乐坊”品牌。

　　张潘表示，宏信健康的三大战略路径，一是差异化发展，农村包围城市，推行“百县计划”，建立区域根据地；二是打造“三个一”，实现管理效应、规模效应和协同效应；三是干好每一家医院，发展特色学科、精细管理和优质服务。“‘百县计划’主要是契合国情，在有最广大人口的区域，医疗资源是最少的。”他说。

　　“三个一”助力医院标准化

　　在宏信健康的战略路径中，一张网络、一套体系、一家医院——“三个一”是不可或缺的一环。

　　一张网络是在全国积极并购。“我们在不同城市采用不同策略，一线城市重点关注专科医院，二三线城市是专科或专科特色显著的综合医院，在县域则是专科特色显著或具有发展潜力的综合医院。目前县域是并购重点，计划是在人口大县优先布局。”张潘说。

　　一家医院是与国内领先的信息系统供应商合作，逐步实现云端部署，通过科技化手段使一张网络、一套体系真正落地，标准化、集约化且互联互通。

　　一套体系是从医疗管理、学科发展，到财务、后勤、品牌等职能管理，再到信息一体化，全部实现规模化、集约化。一套体系是最难做到的。“第一，我们投资的医院分布太广，不同的医院诉求差别太大了，我们有中心城市医院，有县域医院，怎么做成一套体系？摸索几年真的太难了。”张潘说。

　　从医疗管理方面来看，宏信健康将其设置成分级管理的机制。张潘表示：“你属于哪一个阶段，就采用这个阶段方式来进行管理，但是我们认为有些方面，无论是大医院还是小医院都应该是统一的，比如医疗质量，这是红线。随着医院增加我们发现一个蛮有趣的现象，医院之间可以互相赋能，互相帮助。”

　　从学科发展来看，“做好一个专科已经非常难了，而我们很多都是综合医院，不可能每一个学科都做好。我们只好跳出来，探讨一套比较好的办法，至少赋能一两个学科，包括学科规划、学科实施、项目追踪，最后验收。让学科从弱到强，有培训，也有专家帮带。”张潘说。

　　从信息一体化来看，“以往我们对于信息一体化重视程度不够，未来其实所有的医院都要注意。目前我们正在做远程病理、远程医疗体系、远程影像、远程心电系统等等。”张潘说。

　　体系的打通让加入宏信健康的医院有较大提升空间。以舟山广华医院为例，该医院由当地骨伤科医院的院长、副院长、护理部主任集体创办了，也是舟山地区竞争力最强的民营医院。2015年10月加入远东宏信，当年营收7800万。

　　张潘表示，而到了第二年，广华医院的手术量、住院量达到了20%以上的增长，营收同比增长40%。2020年，营收已经达到两个亿。因为有发展，所以员工满意，员工满意了，患者也满意了。

　　增长从何而来？张潘解释说，广华医院加入远东宏信之后，进行了很多体系化改革，包括制度规范化、效率提升、买房购地、集约采购。“我们还专门并购一家医院——舟山存德医院，现在改为普陀广华医院，利用远东的影响力和资源和政府去谈，至少托管了2-3家养老院，拓展医养结合业务。”

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责任编辑：张玫