马云盘活阿里,靠这3件事

马云盘活阿里,靠这3件事
2020年07月27日 11:30 新浪财经-自媒体综合

  阿里巴巴的组织里强在哪里?

  作者 | 张山领(原阿里巴巴“三板斧”总设计师、茅庐学堂创始人)

  来源 | 笔记侠

  整理 | 文静

  责编 | 苏打

  2010年,对阿里来说是尤为重要的一年。2009年阿里发展并不顺利,金融危机导致B2B业务增长遇到了重大挑战,而野蛮生长下的支付宝的用户口碑逐渐下滑,京东等电商平台也在冲击淘宝和天猫(原淘宝商城)的业务。

  当时由于业务发展很快,招来了很多高大上的人,却也产生了文化冲突,业务之间大量的扯皮,不能很好的协同。

  快速提拔上来的管理者也无法胜任,浪费了很多资源但又拿不到结果,对士气也有很大影响,甚至导致了大量的人员离职。

  阿里巴巴面临这样的内忧外患,又是怎么从中自救,甚至更上一层楼的?这在任何时间来看,都是值得深刻剖析的问题,尤其对于面临转型和快速扩张期的企业高管,有着深刻的借鉴意义。

  其实阿里在10年前遇到过比2010年更加危险的境遇,甚至一度面临倒闭的风险。

  当时的阿里通过梳理使命、愿景、价值观,聚焦核心业务,建立末位淘汰和价值观考核的绩效体系,打造干部和员工培养体系这几场关键战役,最终成功转危为机,成为最早一批从互联网危机中脱离出来,并走上快速发展道路的互联网企业。

  所以马云比谁都清楚,解锁业务的钥匙在组织,他也一直认为,阿里巴巴优秀的产品不是互联网产品,不是淘宝、支付宝,而是阿里的干部和人才。结合这十年经营阿里巴巴的管理经验,他将阿里头部管理者的三项管理基本功定义为:定战略、造土壤和断事用人。

   1 

  定战略

  在定战略上,最重要的是要想清楚三个问题:

  1.明确战略意图

  战略背后的意图有很多种:有的是为了活下去,比如阿里巴巴2001年的目标是“Last man standing”;

  有的是为了打败竞争对手,比如淘宝曾将目标定为打败eBay;

  有的是为了抓住发展机遇,比如阿里2009年的目标是“打造电子商务生态圈”。

  2.明确客户价值

  战略落地并不是一件容易的事情,尤其对于追求卓越的企业,华为、阿里都是如此。因为想要让战略更有效地落地,需要让所有人都理解战略,支持战略,这是很难的一件事。

  在对“战略”的定义上,阿里巴巴和很多企业有很大的不同。

  在他们看来:“战略就是客户价值”,它意味着“选择服务谁,解决什么痛点,创造什么价值”。

  而对于战略的理解,无论是创始人马云,还是一线员工,都是同一个答案,这样才能让战略落到每一个产品、每一个服务上,跟使命、愿景相承接。

  阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意,客户就是中小企业,就要让他们的生意变得好做。

  那么围绕着战略就是“客户价值”这个基本点,每个岗位的人都开始思考自身所需要做的事情。

  比如做产品的伙伴就会思考企业的痛点到底是什么,用什么产品去解决这个痛点,让商家有抓手;开发人员也在想如何帮助客户解决痛点,销售的人也在想,售后的人也在想;大家都在想尽办法帮助客户成功。

  与此同时,整个战略就打穿了。阿里巴巴实现了全员自上而下对战略的理解和支持。

  3.明确战略三要素:战略布局、战略目标和战略路径

  把战略理清楚,而不仅仅是制定一个商业指标,通过让高层共同参与制定目标的过程本身,是激发大家同心协力的源动力。

  在制定战略的过程中,阿里明确了战略三要素:

  ① 首先是企业的战略布局:企业到底做哪些业务板块,不做哪些业务板块。做哪几个产品,不做哪几个产品。做哪些区域,不做哪些区域。

  ② 其次是企业的战略目标:业务板块或者产品板块的具体构成如何,每一个板块要定下来一个关键指标,以及量化的目标。

  ③ 最后是企业的战略路径:因为企业的资源有限,包括每一个板块的发展速度是不一样的,所以需要把实现的路径和节奏描述出来,然后拆解到各个部门,用OKR或者KPI、BSC拆解和考核,这样就自上而下形成了一个战略大图,或者叫战略屋。

  因为每个部门、每个人都能找到自己在战略当中的位置,清楚自己的价值,这样一来,工作的动力就出来了。

  阿里巴巴各个业务板块的战略都是向全员公开的,全体员工都很清楚:每个人在为什么努力,自己在大图当中到底扮演什么角色,以及整个公司要实现的战略对他有什么样的要求。这样就既有了内驱的动力,又有了外驱的压力。

  阿里早期,包括后来的各个业务板块都是这样的,先梳理清楚战略布局、战略目标和战略路径,梳理完以后,再通过腰部和腿部三板斧转化给他的各层管理者和业务单元,所有员工这一年就知道该干什么了,干到什么程度,达到什么目标了。

   2 

  造土壤

  明确了新战略后的阿里,外部机会源源不断,战略给了阿里一双发现机会的眼睛,也给了企业抓住机会的能力。可是,马云认为,企业内部同样需要一种环境,要能制造出一股“自生长”的力量,促进阿里“血液循环”,保证企业健康增长。

  所以马云说:“业务战略制定以后,要根据人才和文化,制定出与之匹配的组织战略,否则业务战略就无法达成。”因此提出来要“造土壤”。

  “造土壤”,就是构建企业文化体系,团队该做什么,不该做什么?该相信什么,不该相信什么?这些都需要企业一把手和核心团队进行澄清和明确。

  想要造一个好的土壤,提炼只是起点,还要制定配套的贯彻机制,确保运行起来,落到行为当中,这就需要对一层一层的管理者提出要求,除了反复宣讲之外,还要以身作则。

  美团的联合创始人王慧文曾经公开表示:“用客观眼光来看今天中国互联网公司的组织能力建设,除了阿里巴巴,其他都不过关。”

  那么,阿里巴巴的组织能力究竟强在哪里?

  1.拥有组织合力,让平凡人做非凡事

  早期的阿里跟大部分企业一样,招人是非常难的事,招到普通人是常有的事。

  那么怎么让一群平凡的人做出非凡的事呢?这就要靠组织能力建设。

  以BAT其中的两家公司为例:

  如果从两家公司各挑10个人,一对一的PK,百度很有可能以7:3打败阿里。

  但是如果这10个人一起干一件事,很有可能阿里7:3会打败百度。

  这就很有意思,10个能力没有那么强的人合在一起变强了,10个很强的人合在一起变弱了,是什么发生了作用?

  其实是文化和组织在发挥作用,这也是组织能力与其他能力最大的区别。

  2.善于拿到结果,也就是达成战略目标

  一家企业的组织设计,究其根本,还是为了实现战略目标,为了满足客户的需要;所以能不能支撑战略达成,是衡量企业的组织能力是否有效的一个重要指标。

  而阿里巴巴有自己的4步战略循环,从战略生成、战略拆解、战略执行到战略复盘,一年就滚动这样的一套东西,每一个步骤都有一套方法论和机制去支撑,在这个过程中不仅可以提高战略的决策效率和执行效率,又锻炼了各层管理者的心力、脑力、体力,同时将阿里巴巴的使命、愿景、价值观融入到了业务的每一根毛细血管中。

  3.清晰的组织能力建设路径:“获客、供给、管理和创新”四大能力

  ① 获客能力

  任何企业想要生存,首先得获客。获客的能力很关键,是最基本的组织能力之一。

  为什么疫情对大家影响很大,是因为疫情期间很多的线下机构没有客户了,没有客户就意味着没有营收,所以公司面临倒闭。

  而当年经历非典洗礼的阿里,不但没有倒下,甚至因为拥有强大的获客能力,从而转危为机。

  ② 供给能力

  获得客户以后,阿里想尽一切办法去交付产品和服务给他们。

  对于生产型企业来说,供给能力就是采购、生产、质检、供应链等;

  对于阿里巴巴这个互联网公司来说的交付能力,其实就是开发、测试、运维。

  ③ 管理能力

  当获客能力大于供给能力,时间长了口碑会下降;

  当供给能力大于获客能力,产能就会过剩,浪费资源。

  而阿里在这两点上找到了很好的平衡。

  ④ 创新能力

  随着企业的发展,原来很好的产品可能很快过时,原来先进的技术也会被别人赶超,这个时候如何维持自己的市场竞争力?

  阿里通过不断创新,不断拥有新的产品、新的技术、新的管理提效方法,去满足客户的不断变化的需求,所以也就拥有了日渐强大的市场竞争力。

  这四种能力对于战略的支撑,用一张图,可以诠释得非常清晰:

   3 

  断事用人

  人才不够用,是所有高速发展的企业最大的痛点,如何把合适的人放到合适的位置上,充分发挥管理者的能力,也是阿里曾经面对的考验。所幸,阿里在人才储备上可谓后浪不断。

  而这都源于阿里在世纪之初于困境中探索出来的8字管理真言:断事用人,用人断事。

  1.断事用人

  就是把事情怎么做想得清清楚楚,再找合适的人来干。

  马云当年找关明生就是典型的断事用人。

  因为马云知道自己的优缺点,擅长什么不擅长什么,他发现自己管理经验是缺失的,公司要做大,要么他自己快速成长,要么找一个管理经验足够丰富的人来帮助他。

  但是一个企业家想要在短期内迅速成长是很难的,所以马云选择了后者,阿里巴巴也迎来了第一任COO关明生。

  关明生加入阿里巴巴之后,通过三大战役,既帮助马云在管理上提升了一大截,又帮助阿里渡过了互联网寒冬。

  2.其次是用人断事

  就是当自己想不清楚时,就去找最有可能把这个事情想清楚和做出来的人,让他来带这块业务。

  马云找王坚做阿里云就是典型的用人断事。

  淘宝从2003年诞生到2008年,几乎是几何级的增长。到08年底,GMV增长到将近1000亿。

  2007年阿里巴巴制定了大数据战略。当时隐隐约约觉得大数据未来会有很大的应用空间,但是怎么弄其实大家并不是特别的清楚,准备找懂的人。

  为什么是王坚呢?

  源于王坚和马云的一次对话。马云跟王坚聊阿里的未来发展和对未来的判断,感觉到阿里巴巴的数据会越来越多,未来很可能会很值钱,所以想要做大数据。

  王坚提醒马云说:“数据量太大了,一般的服务器处理不过来,存储也不够用,业务这样下去,赚的钱还不够买服务器。”

  当时一算果然是这样,而且按照阿里增长的速度发展下去,到2012年公司就不行了。就算买无数个服务器,都可能处理不过来这些数据,必须要有新的方式,把马云都吓坏了。

  马云虽然不懂技术,但他明白王坚在讲什么,所以就让彭蕾想尽一切办法把王坚挖过来去做阿里云这件事,需要多少钱?怎么花钱?王坚说了算。

  王坚加入阿里以后迅速成立了阿里云,并开始去LOE化(注:即不用IBM的小型机,不用oracle、不用EMC的存储产品,怎么样在这样的情况下保证业务稳定,这样不仅能够省钱,还能摆脱对这“三宝”的依赖。)

  后来阿里云的发展非常艰辛,但他们顶住了外界和内部的质疑,也幸好王坚是一个心力特别强大的人,才成就了今天的全球第二大云计算平台。

  如今的阿里,早已成为具有全球影响力的商业帝国,在20多年的发展中,不仅留下无数商业传奇,更沉淀下了无数管理经验,被同行业所称道。

  2019年,马云在阿里巴巴20周年的时候宣布退休,这引起了很多企业家的热议,大家都很羡慕马云能够功成身退。而大多企业家面临的现状则是,经营了几十年,想退休但是退不下来,因为这家企业离开他就不转了。

  但我们看到马云不仅说退就退,阿里巴巴在他退休之后依然高速增长。集团的各个版块公司,都已成为各个行业的头部企业。

  不禁让人想问,马云究竟传授给接班团队,也就是逍遥子以及阿里的合伙人们什么样的管理秘籍?

  总结起来就是10个字:定战略、造土壤、断事用人。

  这就是传说中的“阿里头部三板斧”,也是阿里巴巴对头部管理者的基本要求。注:“阿里三板斧”是阿里内外比较熟知的一套管理神器,是马云开创的。)

  在马云的构想中,阿里内部整理出了“腰部和腿部三板斧”,但“头部三板斧”并没有在阿里内部整理出来。最后大山基于马云对头部管理者的要求,和20余年为百家企业服务的经验整理而来,可以说是大山的原创。

  一把手以及高管只有在战略、文化机制和领导力上达成共识,才能帮助企业提升,打造拥有一张图、一颗心、一场仗的凝聚力。

 

 

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