迎接世界经济一体化的挑战 家电业的困境和希望

　　加入WTO以后，我国家电业面临着前所未有的挑战，也迎来了前所未有的机遇。如何看待家电业的现状，利用自己的优势，迎接世界经济一体化的挑战，是每一个家电企业面临的重要课题。

　　王蕴红

　　中国家电业的困境

　　改革开放以来，中国的家电业得到了迅速发展，家电业也成了中国竞争最充分的行业，但是，它存在着许多与生俱来的缺陷，归结到一点，就是体制改革的滞缓使中国家电企业穷于应付丧失理性的价格竞争，而没有力量研发出自己的核心技术。

　　经过了较长时期的竞争后，中国家电行业整体上处于微亏与微利并存时期，企业间彼此是五十步笑百步，从而导致了2001年彩电业首次出现全行业的亏损，中国整体的生产能力已经过剩。

　　技术开发是企业竞争的关键环节，但是同时我们也要看到，技术创新所需要的高额投入和不确定性所带来的巨大风险，日本及东亚新兴国家都曾经避开过这种巨大的投入和风险，充分遵循比较优势战略而成功。

　　中国家电企业的规模优势正是靠低廉的劳动力成本建立的，家电企业没有把重点放在对核心技术的掌握上，在创业和成长早期降低进入风险，缩短学习曲线应是一种经济的选择。但是，如果始终不敢也不愿接触和正视技术核心的建立与投入，则越往下走，空间会越来越窄。成也“机会”败也“机会”，这正是中国家电企业所要面临的两难选择。

　　目前，家电企业的转型实际上是战场置换，一种产品没有了利润，就转到另一种产品，或进行多元化投资。从某种意义上说，这是对必须进行的创新挑战的一种回避，是对产业纵深探险的畏怯。毕竟中国的市场总体容量在不断的扩展中，企业于是通过向高成长、高利润的行业转移，延长企业的生命，但新的行业又将很快饱和，于是彩电的价格战不断地在空调、在电脑、在手机等行业重演。对单个企业来说，多元化的选择是理性的，但是集体同质的转型刚好陷入了经济学中的合成谬误。根深才能叶茂，微软、诺基亚、沃尔玛及中国的华为就是最好的启示。

　　同样，家电企业在营销和服务上也存在误区。家电企业学海尔，小天鹅、TCL等都加强了服务投入，其实如果产品本身质量不过硬，服务再好也枉然。市场服务组织宠大，服务链过长，服务成本过高，服务过滥，造成服务过度，这显然违背了产业价值链的有效性法则，违背了微利行业的生存基础。许多家电企业都建立起了自已掌控市场的营销网络，这一网络是企业成功的利剑。但是在微利时代，一个庞大的低级成长、简单复制、兼容力差的营销网络反而会成为企业管理与成本沉重的负担。以掌控区域市场主动权的营销网络，需要与时俱进的内涵式成长，不可矫枉过正，杀鸡取卵。

　　国内一些空调器和彩电生产企业达成的降价及最低限价销售协议也是中国家电企业迫不得已之举。这是典型的寡头合谋，违反市场经济的基本原则，应受到反垄断的制裁，而且，从博弈论的角度讲，家电企业价格联盟必然失败。在企业的经营策略上，企业联盟不应是价格联盟，而应是战略联盟。合法而有效的战略联盟应该是经营层面上的资源体系的共享、产品的联合开发、原材料的共同采购、市场的共同开发，资本层面上则通过并购、重组，提高企业规模经济效益。

　　中国家电业的曙光

　　回归原点，中国家电企业还是应以创新性设计的个性化来定制产品，顺应中国市场由大众向个人市场发展的结构性转化，寻求营销向内涵式突破；通过产品创新，来体现科技进步、文化内涵、人文关怀和对环保的责任；不单纯依赖概念取胜，不单纯依赖价格取胜，不企求销售促进的附加条件，而靠产品的理性表现力取胜。

　　未来家电企业的市场拓展方向将是“上山”、“下乡”、“出海”、“走西口”。

　　“上山”：努力占领高端市场。

　　“下乡”：从低端向乡村扩展。

　　“出海”：家电企业必须走出浅水湾，走向深水区，尽快使营销国际化，充分利用国际有利规则，通过国际化的经营，扩大企业的生存空间；

　　“走西口”：利用中国区域经济发展的阶梯递进策略，利用西部大开发的机遇发展自己，延展产品的生命周期，保持产品的价格竞争力。