文/炳德我们试图通过透视“湘酒鬼”的运作来说明企业急需现代化，这是一场由内而外的变革，任何外力的因素都无法保持其纯粹性，它包括制度平台的建设和企业经营者的素质。

　　“湘酒鬼”在市场上屡试屡爽的文化行销大旗为什么不继续扛下去？这个偏离酒市的酒鬼为什么在行销的路上嗄然而止？它市场管理的失误到底出现在哪里？莫非真的人鬼殊途 ？！

　　“两军对垒，勇者胜！”其实狼未必可怕，可怕的是我们自己。

　　“企业飞速地发展壮大；壮大后立即陷入困境；陷入困境后立即更换领导，而新领导是位政府官员。”对于“湘酒鬼”而言，它面临的是怎样的一个怪圈？

　　如果要给中国白酒业的大哥大们排个座次，忝列末尾的恐怕非湘泉莫属—事实上，上个世纪八十年代以前，在中国喝过、甚至是听说过“湘泉”的人几乎可以掰着指头数过来。至于其高档白酒“酒鬼”在中国诞生并在白酒业扬名立万，已经是九十年代以后的事了。

　　如果要给中国白酒业的大哥大们称称体重、度量一下资产，湘泉至少应排在前五位之内—“九五”期间，湘泉集团已经拥有总资产35亿元，实现销售收入30.96亿元，创造利税16.09亿元。而集团凭借这一业绩，在湘西土家族、苗族自治州的财政收入中占据了85%以上的份额。

　　如果追溯历史，1976年，湘泉集团的前身吉首酒厂仅有固定资产80余万元，年产值139万元，销售收入145.49万元，依托小作坊的产品只有一种红薯白酒；继1977年创立“湘泉”品牌和1985年创立“酒鬼”品牌后，1990年，吉首酒厂的工业总产值是1,258万元，销售收入3,739万元，利税1,010万元；到了1997年，这三个数字已经分别是2.8亿、7.4亿和4.0亿元。—也许，比起那些在改革开放的年代里成长起来的许多企业，如浙江横店、云南红塔，这一业绩算不上是最辉煌的，但是，在中国白酒业—一个迄今为止仍旧喜欢皓首穷经、追寻历史脉络的行业，同时也是进入门槛极低的行业里，湘泉创造的是不折不扣的奇迹。

　　从株州抵达湘西自治州首府吉首市的路很难说“好走”。列车如乌梢蛇般在群山间游走，平均每五、六分钟就得穿越一个山洞；车内人满为患，空气污浊。整整一夜过后，位于一个相对大一些的山凹里—吉首市就出现在面前。这里又被称为“边城”，而湘泉集团的所在地名叫振武营—旧时军队屯驻“戍边”、威慑少数民族的地方，距离吉首市还有十几里，道路坎坷而泥泞。

　　“就在这里，二十年间，没有多少文化的‘土著们’怎么缔造了一个国家一级大型企业？”想起山外面大城市里的那些面临困境的国企，记者多少有点惊讶和疑问。—在来湘泉之前，记者了解到：至2000年，集团同比销售收入、利润出现较大幅度的下滑，而应收帐款则高达7亿余元，存货达3亿余元，公司面临严重的困境。但是，如果将该困境归咎于困绕中国国企多年的痼疾，似乎说不过去—该企业是王锡炳一手缔造的，在这个企业有29年工作经验的他，把企业当作自己一生的事业，清廉敬业；如果将目前困境归咎为王锡炳的个人能力与企业超常规发展不相适应，这就得担“桀犬吠尧”的风险—对白酒业有一定了解的人都清楚，王锡炳在中国白酒企业的管理者中，集“造酒”和“卖酒”两个角色于一身，独辟蹊径，堪称奇才。而且从其1985年开始积极争取的承包经营，一直到湘泉集团拥有64%股权的湘酒鬼(0799)在1997年上市后，就积极倡导的“两个置换”(资产置换、国企员工身份置换)来看，王的经营管理思想毫无僵化之嫌。

　　2000年12月底，原湘西自治州常务副州长田家贵先生取代王锡炳出任湘泉集团董事长。2001年2月，湘酒鬼(0799)召开董事会，除原来就有政府背景的董事保留之外，其余六名董事全部更换，新任董事长田家贵先生同时担任着湘西自治州的州委常委。—这一切给人的直观印象是：为拯救面临困境的湘酒鬼及其第一大股东湘泉集团，政府主要官员“委身下嫁”到企业中去。

　　湘泉集团是怎样做大的？现在出现困境的真实原因到底是什么？集团与上市公司新的担纲者—田，面临着怎样的难题，是否能够率领企业成功突围？

　　王锡炳：英雄的时代

　　“因为人的奋发之心，我们将一个小作坊变成一家大酒厂，又把一家大酒厂变成一个大的酒业集团。我们先搞名牌战略，强化市场意识；再搞资本经营，企业另开财路。企业与人，共同经历过艰难困苦。苦在其中，乐在其中。”—王锡炳

　　“造酒人”王锡炳

　　1972年走进吉首酿酒厂的王锡炳，学历是高中。1975年，王成为该厂的厂长，时年27岁，当时该厂的产品只有一个—红薯白酒。

　　不久，同属于一个自治州的麻阳县酒厂生产的“锦江酒”夺得了省优称号，成为湖南名酒。这件事深深地刺激了王，于是王打算也造点“名酒”。他问自己的攻关小组：“一个没有尝过天下名酒的人，能够制出天下最好的名酒吗？”于是攻关小组“踏遍千山万水，尝遍天下名酒”，最终决定在原料成分上借鉴五粮液，在发酵工艺上借鉴董酒，采取大小曲结合的方式，同时尽量保留湘西传统酿方纯度来生产自己的酒。实验很快取得了成功，王也选好了酿酒的水源—振武营兽坎塘的三眼泉，“湘泉”品牌从此诞生。其时，吉首酿酒厂还是中国白酒行业中一个名不见经传的小企业，虽然当时是商品短缺时代，地地道道的卖方市场，但由于湘西闭塞的地理位置以及落后的经济条件，王的酒未必好卖。

　　“卖酒人”王锡炳

　　如何能将自己的酒卖出去，卖得多，卖个好价钱？最初王和他的同事们甚至背起酒坛子走街串巷，现在王称这是自己总结的卖酒经中的第一条—“奋力卖”。原始的资本积累就是这样完成的，当然，同时积累的还有眼界的开拓和市场经验的积累。

　　到了八十年代，王已经学会了“借风行船”—走文化路线、借名人扬名。湘西是名作家沈从文的故乡，也是当今美术界泰斗黄永玉的故乡，其他如贺龙的长女—作家贺捷生、歌唱家宋祖英等等。王尽力调动了与湘西有关的一切名人关系，在扩展了自己的“湘泉”品牌影响力的同时，在黄永玉的帮助下，创制了定位相当准确、很能契合白酒消费者心理的高档精品品牌“酒鬼”，巧妙地绕过了以低档酒带动高档酒所难以逾越的那道“坎”，将自己的角色由中低档酒的供应商转变成以高档酒带动中低档酒的高、中、低档酒种齐全的供应商。王的不懈努力以及随之而来的白酒市场的迅速扩大，终于使企业走上了超常规发展的高速路。

　　扩张：梦想、误区与无奈

　　王曾经说过，“酒业，是诗意的事业；酿酒，也是酿造人生。”作为理想主义者的王，充满激情，人生信条就是“牛抵死老虎”。这一方面促使他为了事业而做事业，从而能够带着自己的企业高速前进；另一方面，由于在无法回避的诸多客观条件的限制面前，个人的努力常常被在所难免的公关事务、利益冲突所累—处理稍有不妥，就有可能使自己成为游离于“主流”之外的“另类”，从而直接对自己经营的事业产生影响。

　　扩张的误区。伴随着湘泉走出湘西的山沟，王的梦想也开始走出湘西的山沟，他的胃口越来越大—1985年(创建“酒鬼”的那一年)，企业的白酒总产量还只有500吨，1991年发展到2000吨；1992年，到美国转了一圈归来后，王立即开始设想“万吨湘泉、千吨酒鬼”工程；1995年，湘泉的产量就达到了8，000吨—当然，这也是当时白酒市场高速发展提供的机会。据介绍，一直到1995年，湘泉的产品一直处于供不应求的状态，“已经过年了，来拉酒的车子还挤在厂里的院子里，客商们只好在厂里过年。”一个代理商这样回忆。

　　能够不被这热烈的场面所激动的企业领导者，在当时的中国只有两种—庸才或是傻瓜。王显然不属于此辈。1996年，王领导确立了1.5万吨湘泉和1，500吨酒鬼的目标，为支持自己的这一目标，王又领导湘泉集团独家控股发起成立了湘酒鬼(0799)，并于1997年上市。获得了资本市场强力支持的王，在追求产量的路上越走越远。1998年，生产目标被确立为2万吨湘泉和2，000吨酒鬼—过度激情引导下的企业扩张行为开始陷入误区：

　　一方面，过度的追求产量吸引了企业领导者们过多的注意力，使他们疏于企业的内部组织建设以及营销通路建设和品牌塑造上的投入；疏于在产量高速膨胀时期同时注重产品质量问题以及为产品铺建销售渠道问题的解决。

　　—市场上开始传来产品质量下降的声音。同时，1996年，中国白酒买方市场的猝然而至，这让刚刚开始习惯“坐在家里卖酒”的湘泉人有点不适应：不堪重负的销售网络已与惊人增长的绝对产量相抵触。为了减轻库存压力，湘泉人匆忙开出了直销的药方，直接派人到各主要城市设立办事处。“企业里14位县处级干部，只留下了两位看家，其他每位带2-3名科长，每名科长再带几个业务员，负责一个省或者一个大区的销售工作。”营销费用支出因此大为增加。而为了能够迅速打开市场，湘泉人又不得不大量采用赊销手段，这对企业的内部组织与管理提出了更高的要求。

　　另一方面，由于企业1985年投资啤酒项目、1988年投资建设复合饲料厂均取得了良好业绩，企业在集团化和多元化的道路上也越走越远。九十年代后期的湘泉集团，价值链上除了主业—酿酒业之外，药业、酒店业、包装业、陶瓷业、彩印业所占的比重几近半壁江山。在处理主业与副业之间的关系问题上，湘泉人采取了齐头并进的策略，价值链的延伸没有建立在同时进步的良好企业内部组织与管理基础之上。随着集团主业遭到越来越大的市场压力的到来，这种策略的弊端也就显现了出来—对市场压力的反应迟钝和抗风险能力不强。这实质上就是湘泉的销售网络1999年和2000年在市场上作为有限，但是改革的速度又十分缓慢的重要原因，而这又直接导致了应收帐款以及库存压力的急剧增加。

　　兼并的无奈。从1989年到1995年，湘泉先后兼并了自治州的好几个企业，如自治州淀粉厂、花垣酒厂、湘西制药厂等，其中不乏当地政府热心充当“红娘”促成的“姻缘”。在兼并亏损企业淀粉厂时，本厂职工不理解，王告诉大家：“要看大局，算大帐，不管兼并眼前有利还是吃亏，我们对兄弟厂要尽力扶持，不然，还叫什么社会主义！”有趣的是，淀粉厂的职工将被兼并看作是“出卖主权”，坚决“不当亡国奴”，最后还得王“多角度、多方位与对方上下沟通，几经周折才最终促使兼并成功！”

　　对于迫于政令的收购、兼并、联合，王有着自己的评价：“我们为那些兼并、联合曾付出过沉重代价。为把兼并过来的小企业搞活，我们不断投入资金，派人前去管理，但是体制与机制没变，很难解决根本问题。”

　　挣扎竞争

　　离任前的王锡炳是以一个承包者的身份担任湘泉集团董事长的，这个职位始于1987年。当时，王锡炳和湘西自治州政府签定的承包合同是以1987年的利税为基数，按一定的增长比例确定各年指标，承包期定为三年。这一合同在1990年和1995年被两次续签，期限都是五年。

　　在这些承包合同的执行过程中，王个人曾经有两次收益：1995年，自治州政府奖给他人民币10万元，他将这笔钱捐助给了老家—保靖县涂阼乡，用于修建一条公路；2000年底离任后，得到了30万元奖励。

　　在第三个承包合同期内，王锡炳组建了湘泉集团控股的上市公司—湘酒鬼(0799)。在此之前，为避免嫌疑，王要求同在湘泉集团工作的妻子转调到政府部门。而上市公司为职工发行的内部股，最年轻的员工也可购买1600股，公司上市后，每股的收益不少于30元。另外，值得一提的是，王主持的湘酒鬼在内部股的发行过程中，严格地遵循了只发行给集团内部职工的路子，对于“外人”的购买要求，王全部回绝了。

　　在任期内，王缔造了一个国家一级大型企业，占到了湘西自治州经济总量的1/3，利税占到了自治州财政收入的85%。在任职末期，王锡炳提出了“两个置换”(资产置换、国企员工身份置换)，力图为上市公司及其第一大股东创建一个良好的制度平台，以期能够向建设一个“百年企业”的方向过渡。现在，伴随着自己的离职，实施这一战略性举措的接力棒已经传到了田家贵的手中。

　　田家贵：走出英雄时代？

　　“在王总手里，湘泉集团做大了。我的职责是，把它做强、做优！”

　　—田家贵

　　记得少年时代看过一部外国影片，名字早已忘却，但对里面的一句歌词却难以忘怀，“这儿不需要英雄，每个人都在努力。”当然，在这里说起这句话的目的，并不是想否定英雄的作用，因为眼前就有例可证：没有王锡炳，怎么会有今天的湘泉？而且，有关“企业是企业家人格化的企业”这样的命题，对中国企业界也早已不再陌生。问题是，不否认英雄对于企业的作用，从而让“企业家即企业”的命题能够成立，就一定能够用来证明“企业即企业家”的命题同样成立么？答案是否定的。因为如果企业高度地依赖于企业家的话，我们就又退回到了“员工即机器”的年代，还强调建设现代企业制度有什么用呢？

　　实际上，王锡炳在任内已经意识到了这一问题，但这一问题也是他在任内未能解决的最后一个与企业命运攸关的战略性问题。如果说企业的领导人更替是一场接力赛的话，田的这一棒，最需要跑出的成绩就是：率领湘泉人完成企业产权治理结构的调整，建立起科学的现代企业制度，从而走出王锡炳时代。

　　相对而言，从企业具体的战术性运营层面，田面临的压力就要轻得多，毕竟王已经为企业打下了一个厚实的基础：出众的品牌、扎实的资本根基，还有宝贵的企业精神—“挣扎竞争”。

　　田为自己规定了明确的数字指标：瞄准白酒业前三强，“十五”期间，将再增加1,000吨“酒鬼”酒、1万吨“湘泉”酒的生产能力，使生产规模在行业中的排名跻身前20位；经过三年努力，整个湘泉集团酿酒业的销售收入要稳定在10亿元以上；以药业为主要支撑的第二支柱产业和其它产业的收入也要达到10亿元以上。对中国白酒业有深刻了解的人都清楚，以田现在所处的位置以及所面临的内外环境，这一用数字锁定的硬目标决不轻松，他首先必须面对并且必须处理好的问题至少就有以下几个。

　　和地方政府的利益权衡

　　在记者问及“王锡炳为何壮年离职”的问题时，公司办公室主任回答说，“这是上级的安排，具体原因我作为下属并不是很清楚。”在记者追问“始于1999年的集团及上市公司销售收入和利润大幅下滑、而应收帐款及存货量同比激增是否是导致王锡炳先生离职的一个重要原因”的问题时，他做了肯定的答复。

　　以前有报道介绍说，“田本人向记者证实了湘酒鬼在当地财政中举足轻重的地位：这家上市公司所上缴的税收占了当地政府财政收入的85%以上，其经济总量占当地总产值的1／3，担负着当地政府在行政、人事、重大项目的经济支持大任，这个大任甚至需要湘酒鬼适当上缴利润来补充政府的需要！”—不难理解田为什么会以常务副州长的身份“下嫁”到企业中去。但是，这也正是田最不好处理的关系之一—政府指望田的上任能够以最短的时间扭转企业利润大幅下滑的状态，效果最好是能够在2001年的年终财税报表中就体现出来—地方政府急需企业交纳更多的真金白银！从这一点上讲，政府更强调的是“短期效益”，但以企业目前的实际情况来看，要做到这一点谈何容易？从具体的数字来看，集团1997年的利税总额约是4亿元，1998年约3万元，1999年也是约4亿元，而2000年的具体数字不详，但据“同比有较大幅度的下滑”的叙述，形势不容乐观。摆在田的情况是：如果不能在2001年将这一数字恢复到1999年的水平，地方政府甚至有可能陷入“经济危机”！

　　也许，田的常务副州长背景，以及现在仍旧兼任着的州委常委的职位，使他比王锡炳更加有利于处理好企业与政府之间的利益关系。但是，上述财务事实对他的压力并不大可能因此而有所减轻，这从他上任后的一系列雷厉风行的举措中可见一斑：全国21个办事处被并为12个；继王锡炳将600多人的销售队伍削减为300余人后，一次性削减至90人；将直销制转为总经销代理制；价格方面推行全国统一的政策、统一的价格；公司高级管理人员均要与公司签署《竞争经营承包合同》或《岗位目标责任书》，并按职务大小和岗位级别交纳相应的“风险抵押金”，一律实行年薪制；将公司的绝大多数高级管理人员(包括自己)“撵到”市场一线亲手去抓终端营销；设立专门的清欠机构。

　　品牌和文化的定位

　　无疑，对田而言，当务之急就是要扮演好一个“卖酒人”的角色。由于白酒业进入的门槛太低，行业竞争焦点被放在了营销领域。营销的基础是品牌和文化，而成功的营销必须标新立异。田将做一个怎样的“卖酒人”？

　　从大环境来看，自1996年中国白酒业的产量达到历史性的高位—801.3万吨以后，市场从卖方转为买方，此后产量就开始呈现逐年下降趋势。2000年，全国产量约为620万吨。而业界的销售主题也开始从“做终端销售”到向“文化营销”过渡，白酒诸雄们从建设酿酒生态园、申请文化遗产保护、争先恐后地强调自己的悠久历史一直到推出回归纪念酒、庆典酒等等，将各自理解的“文化营销”概念在行动上发挥到了极致。

　　田也准备打文化牌。他说：“我们要做的，就是让世人一提起‘酒鬼酒’、一看到‘酒鬼酒’、一喝上‘酒鬼酒’，就会想起中国，想起中华民族、东方文化、想到湖南、想到湘西的俊山秀水，想到湘西走出的那些文化名人。我们要打造中华文化酒的超一流品牌，就是要在原有的文化含量基础上，挖掘‘酒鬼酒’深层次的民族文化根源，实现两个结合。一是‘湘酒鬼’企业形象、经营理念、企业精神与民族文化、地域文化、都市文化、时尚文化的结合，体现民族精神、人文精神和民族个性之美；二是依附湘西民族历史人文特色和丰硕的民俗文化风情，将白酒产业与湘西旅游产业和文化产业相结合，极力营造湘西文化产业大概念。我们说在‘十五’期间要将‘湘酒鬼’做大做优做强，目的是什么？最终还是要打造中华文化酒的超一流品牌，所有的工作都是围绕这个目标进行的。”—不难看出，田要打的文化牌的基础，和他所瞄准的两个竞争对手五粮液以及茅台如出一辙，仍旧强调的是民族概念(五粮液着力塑造的品牌形象是“吾国泱泱，酿成五粮”；茅台着力塑造的是“国酒”形象)，甚至是地域概念(湘西风情)。这也是近几年来在白酒诸雄们中间最流行的招法—田将凭借什么做到青出于蓝而胜于蓝呢？或者，他能否另辟蹊径呢？

　　从品牌上讲，田手中的“酒鬼”、“湘泉”，知名度和美誉度都已相当高，但是由于当前的白酒从事实上正在向特殊消费品的方向转化(这主要是因为：一、囿于传统观念，中国白酒业在低度白酒的技术和市场开发方面，已经严重地滞后于现代消费者对酒精类饮品消费习惯的转变，因而造成了消费者“白酒即高度酒”的认知误区；二、中国白酒业的进入门槛实在太低，同时各白酒企业在抬高门槛方面普遍作为有限，市场存在着“好白酒必须是烤出来的”认知误区，而传统的酿制工艺让中国白酒中的甲醇、醛类等有害物质含量偏高，这也不符合消费理性进步的潮流)，高的知名度和美誉度并不能等同于高的接受度。—田将通过什么样的策略和方法，不但要让越来越多的人了解自己的酒，认同自己的酒，而且还要喝掉它呢？

　　重塑员工的信心

　　一位亲身见证了湘泉成长史的老员工，将这一历程总结成了一段话，“企业飞速的发展壮大；壮大后立即陷入困境；陷入困境后立即更换领导，而新领导是位政府官员。”

　　在吉首的日子里，记者深深地体会到：有时候，推动一个企业快速发展的，可能不是优秀的人才队伍，也不是良好的组织管理和物质激励，甚至不是巨大的市场需求，—也许会简单到仅仅是其领导人的奋斗热情和表率作用所激发出来的企业精神。

　　田取代王，多少让湘泉的员工们感到有些突然—“我们这个企业暂时遇到点困难，是可以理解的。我们要迅速抢占酒业市场，使用赊销手段不可避免；使用赊销手段，出现应收帐款偏多也是难以避免的事。实际上，我们仍旧是一个盈利企业，并且依我们的实际情况，也绝对不会亏损。我们的困境，实质上是利润多少的问题。”

　　田从上任伊始，有一个问题就是他所无法回避的，那就是，“在王锡炳时代，企业虽然没有建立起比较规范化的运营模式，但是，企业仍旧取得了惊人的发展，原因是什么呢？那就是，这个企业的员工们对于王锡炳个人的高度信赖、认同和归属，从而焕发出巨大的创造力和责任心。人们之所以对这个企业报以高度的期望，是因为他们对王锡炳这个人报有很高的期望。”—田如何让企业的员工们理解自己，并且支持自己？如何重新塑造员工们对企业的信心？事实上，这样的问题是每一个发生领导人更替的企业都必须面对的，无论是在中国还是在发达国家。在这方面，发达国家的企业做得更好一些，比如GE，其考察继任者的工作用了好几年，这不单纯是为了尽可能全面地考察继任者的工作能力，也是为了把领导者交接班时可能对企业产生的负面影响降到最小。

　　因为是在“困境”中发生的领导人变动，对于湘泉来说，这个问题就显得格外重要。也许，这才是“成败”的根本。

　　当前的中国白酒业，单纯从固定资产、销售量及销售收入、利税总额等硬性指标来看，五粮液将老二茅台抛到身后很远，颇有些“一骑绝尘”的感觉。但是，中国白酒市场的容量毕竟有600万吨，而且加入WTO对中国白酒业显然也是一个利好消息，从这些方面讲，中国白酒业还停留在春秋时代。另外，现在的白酒市场也有很多有利于湘泉摆脱困境的因素存在，比如国家刚刚颁布的调整酒类产品消费税政策等，而且湘泉方面显然也不用担心资本方面的问题—相信田家贵率领下的湘泉集团能够很快摆脱困境。让我们拭目以待吧。

  动感短信、闪烁图片，让您的手机个性飞扬！