为郎酒“补钙”

　　“系统”被阎爱杰称作企业的“四大资产”之一。痛则不通，而“痛”的症结是“系统不畅”。阎爱杰认为，数据收集和处理系统、销售计划系统、销售管理系统和信息沟通系统是郎酒运作系统的4大“软肋”。

　　数据收集处理系统的“四大要件”

　　人、品牌、系统和销售通路，被称为企业的四大资产。从运作的角度看，同外企相比较，国企最不重视、进而差距最大的是这四大资产中的系统，其中包括对数据的收集与处理、计划的制定、日常工作的管理、进行业务沟通等等。郎酒也不例外。

　　刚到郎酒时，感到最困难的是缺乏数据。没有数据，就没有决策依据，进而做任何决策都觉得像是在赌博。为此，我到郎酒后做的一件重要工作是开发一些基础的数据收集和处理系统。

　　首先是产品成本和利润方面的数据。没有产品成本和利润率数据，很难在价格、产品销售策略和投入等方面做出任何有意义的决策。而到郎酒之前，公司没有这方面的数据。我让集团公司用3天时间计算出了每个单品(即每个条形码)按瓶计算的成本和利润，其中成本部分分解到基酒、瓶子、瓶盖、盒子、瓶贴和瓶垫、运输包装、人工费、运输费、管理费、税金等；有了这个数据，就可以根据出厂价计算出每个单品的毛利润率。

　　其次是销售数据。我需要的按单品、按月统计的每城市、每个销售人员、每个经销商的历史的和目前的销售数据。只有有了这些数据，才能有效地做销售计划、制定销售目标、确定产品推广方案和衡量销售业绩。刚到郎酒时，我们只有以办事处为单位统计的总销售额和销售吨位的数据。由于郎酒所使用的电脑软件的局限性，要从现有数据库里提取所需数据，将是一个耗时耗人力的巨大工程。最后，我不得不依据以办事处为单位统计的总的销售数据做决策。同时，为了使目前发生业务的数据对未来有用，我们对销售运作部和财务部的数据处理制定了新的要求，并提升了电脑软件。

　　第三种重要的数据是库存数据。郎酒对自己仓库(大库以及各办事处仓库)的产品有详细的数字，但对经销商库存则没有记录。这类数字同样十分重要，确定包装计划、预测销量和回款等都离不开这些信息。在外企，厂家甚至了解终端的库存情况。我所做的一件工作是，把按月按单品收集经销商库存，列为销售人员的基本工作之一，也列为经销商经销郎酒必须履行的责任。

　　第四类数据是市场工作方面的信息，其中最重要的是在不同终端网点的分销，陈列和促销业绩。我认为，这类数据是衡量销售队伍业绩的最重要的资料。一个产品在市场上销得如何，取决于两个方面的因素，一是产品质量、包装、价格和宣传，二是分销、陈列与促销。销售人员可以控制第二个方面，但左右不了第一个方面。因为这个原因，笼统地用销售额衡量销售人员的业绩是不符合逻辑的也是不公平的，而用分销、陈列和促销来衡量，则可以看出个人努力的结果。从企业宏观和战略的角度看，最好的分销、陈列和促销则能带来最佳的业绩。我在郎酒新建了衡量销售人员业绩的这个重要的系统。

　　销售计划系统的“三大板斧”

　　另外一个重要的运作系统是销售计划系统。可以毫不夸张地说，销售计划是一个企业最重要的运作工具。销售目标的确定、采购计划、生产计划、资金计划、市场投入计划，甚至用人计划，都是以销售计划为基本依据而制定的。

　　要有好的销售计划，首先要有好的销售预测，而要做好的销售预测首先又必须对市场进行规划。如果连市场的界定都不清楚，就很难进行预测。到郎酒后，我让新增设的销售系统与发展经理首先展开的工作之一，就是协助办事处做详细的市场规划和销售预测工作。

　　市场规划包括确定地理市场的范围，市场的容量和潜力、重要的竞争对手、不同渠道类型网点的数目、主推产品、经销商体系、分销推进目标、需要的销售人员数目等；在做出市场规划后，由总经办为每个市场确定了新的全年销售目标，并根据往年的销售分布将新的销售目标分解到每个月。

　　有了销售目标，就可以对每种单品的销售量和销售额进行预测了。我们采用的销售预测系统是滚动式的，即每个月月底，由办事处经理对今后3个月每个单品的销售量进行预估，例如，5月底对6、7、8这三个月的销售进行预估，6月底对7、8和9这3个月的销售进行预估……

　　最后形成的销售计划系统极为简单，就一张表格。这个表的竖格是郎酒的全部单品，横格是12个月，最后一栏是全年总计，已过去的月份为“实际销售”，紧跟着的3个月是销售预测，后面的月份是销售目标。例如，如现在是5月份，则1至4月份的数字为“实际销售”，5至7月为销售预测，8到12月为最早根据市场规划原定的销售目标。

　　销售管理系统的“五架马车”

　　怎样管理市场上的销售工作？郎酒传统的销售管理系统，只考虑销售指标完成情况，而不考虑其它；只管理最终结果，而不问过程。

　　我坚信，结果是过程的产物，要有一个好的结果就必须有一个好的过程，要有一个好的过程就必须对它进行管理。国企同外企的另一个重大差别就是外企对所有工作流程都进行严格的管理。销售管理系统，管的就是过程。

　　我确定的第一个销售管理系统，叫做“业务回顾”。所谓“业务回顾”指定期同上级、下属、经销商和重要的零售客户坐在一起，对前段时间的工作进行总结，并确认下段时间的工作。

　　业务回顾是一种正规的活动，必须有计划地操作。业务回顾的范围要全面，要涉及工作的各个主要领域，如同下级的业务回顾要包括市场评估、销售、回款、分销、陈列、促销、经销商情况，主要终端客户情况、销售队伍情况、下级的长项和需要提高的方面等等。同经销商老板要回顾销售、库存、资金、后勤、竞争品牌、销售队伍、终端渠道情况、对厂家运作的意见反馈等。我们确定的第二个销售管理系统是业绩评估系统。业绩评估通常是业务回顾的一个重要方面。业绩评估的主要方法是将各个主要工作领域的业绩表现同目标进行比较，找出差异，分析产生差异的原因，制定下一步工作的计划和方案。

　　巡店系统是销售管理的另一个重要的方面。所谓巡店，就是上级经理要定期对管辖的市场进行巡视，检查销售目标(如铺店情况怎样、品种分销情况怎样、产品陈列做的怎样、促销小姐的工作如何等等，同时，在巡店时，还可以了解竞争对手都在做什么，以便及时采取应变措施。在外企，无论职务多高，经理来到一个市场都要进行巡店。

　　最后，上级经理的一项重要工作是指导和培训下属。我们把这项工作明确地列入各级经理的主要岗位责任，要求他们定期对下属进行现场工作指导和业务培训。销售最终来自终端，把终端的工作做好，是一个企业取得长远核心竞争力的关键所在。如何做终端的工作？这样就要有一个“跑店系统”。

　　“跑店系统”是外企在中国取得成功的一个秘密武器。凭借这个“跑店系统”，外企把终端工作做得细致而扎实。他们的目标是，争取最多的销售网点，分销最多的品种，争夺最大的陈列面积。“跑店系统”又叫做“定点定时巡回销售”。按照这种销售方法，企业为一产品的销售，配备足够的销售人员(厂家的或经销商的)，为每个人划分一定的店数，规定不同类型店的拜访频率(一周一次还是两周一次等)，制定每天的拜访路线，不折不扣地按照规定的拜访路线跑店。同时，还详细规定了进一家店后做那些工作，以及任何做(这又被称为“访店流程”)。例如，进店前要做好各项准备工作，进店后先观察商店，查看货架，做记录，再找采购要求补货，同时想方设法卖进新品种，然后要回到货架前理货，回去后要填写报表等等。

　　我们为郎酒和经销商的销售人员制定了自己的“访店系统”。同时，为了便于销售人员工作，提高其工作效率，我们还为郎酒的销售人员统一设计和制作了精美实用的销售包，销售手册和在终端必须填写的“客户拜访卡”，销售包用于装访店时需要的各种销售工具，如样品、宣传画、计算器、双面胶、抹布等；销售手册里装有郎酒介绍、产品说明页及卖点、广告和促销支持计划、价格表、订货单等等。“客户拜访卡”是销售人员在商店必须填写的一个表格，通过这个表，可以非常清楚地了解每家店每个单品库存是多少，前段时间卖了多少，零售价格是多少，有多少个陈列面，竞争对手在做什么等等。沟通系统：确保政令畅通

　　做销售，时间是一个极为重要的因素：公司的决策要及时传达给每一个销售人员，市场发生的变化要及时传递给有关部门，各种数据要及时传送给总部，所有这些，都要求有一个非常好的沟通系统。

　　刚到郎酒时我发现，在信息沟通方面，郎酒与外企之间存在着很大的差别。首先□□□□□□(因涉及商业机密，此处删去190字)。

　　我负责郎酒销售工作后，以最快的速度为每个办事处购置了电脑和打印机，并用因特网同总部连在一起，同时，对办事处的内勤进行了电脑培训。这样，总部同办事处之间就建立起了快速的信息沟通系统，任何部门向办事处发信息或办事处向总部发信息，都可在几分钟内完成。由于目前电脑硬件非常便宜，通过因特网进行信息往来的收费非常低廉，组建整个公司的信息网络系统只花了很少的钱。同时，通过增设大区销售经理一级和实施上述各个销售管理系统，郎酒内部以及郎酒同经销商和主要终端客户的信息沟通系统在两个月之内就建了起来。

到底发生了什么? 我在郎酒的180天(九)

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