基业长青的秘密：企业战略生物学

来源：BCG波士顿咨询（ID：BCG_Greater_China）

导读：如今的商业环境正变得愈加复杂，然而很多企业仍固守着所谓的经典战略方法。管理者只关注公司在短期内的利益，而不关心它们长期的发展和健康。如今公司5年内的破产比率是40年前的6倍。我们的研究发现生物学中的6大原则能有效提升企业的长期存活几率。

企业运营环境正变得愈加复杂。商业环境的多样化、变化速度和相互联接程度前所未有，可预测性也大大降低。

然而很多企业在战略设计方面仍固守着所谓的经典方法。这些方法诞生于过去较为稳定的商业环境下，聚焦于短期业绩的分析和规划，而非企业的基业长青。那么这些企业如今的表现如何呢？

为回答这一问题，我们在50年的跨度里，调查了美国超过3万家上市公司的寿命。结果相当残酷：今天企业消失的速度超过了以往任何时候。三分之一的上市公司在未来5年内由于倒闭、清算和并购等原因退市。这一概率是40年前的6倍。尽管人们普遍认为企业是能历久弥新的组织，然而它们的平均寿命远远短于它们的员工。企业的高死亡率不因规模、年限和行业有所区别，规模和经验都于事无补。

我们相信，企业早夭的原因是它们无法适应周边环境与日俱增的复杂性。很多公司误读了环境，选择了错误的战略制定方式，或者无法用正确的行为方式和能力来支持其战略。

那么如今企业该如何保证生存，获得发展？我们的研究融合了企业战略、生物系统和复杂系统的知识，聚焦于如何让复杂系统——从热带雨林到股票市场，再到公司本身——更加强健。我们认为，企业在一个重要的方面与生物物种惊人相似：它们都是复杂自适应系统（complex adaptive systems）。因此，提高系统鲁棒性（robustness，是指控制系统在一定的参数摄动下，维持其它某些性能的特性——编者注）的原则，无论是自然系统还是人工系统，都可直接适用于企业。为了解如何应用这些原则，我们首先要掌握复杂自适应系统是什么，以及它们的运作机理。

复杂的企业系统

在复杂自适应系统中，不同的参与者，无论是蚂蚁、树木还是人，都能自发地行动并形成互动，这些互动产生的连锁反应，就会重塑整个系统，我们将之称为系统的自发变化。系统的新结构会进而影响各个参与者，形成循环，让整个系统发生更大的变化。伴随着互动、自发变化和系统反馈进行多次循环，整个系统会发生难以预测的连续性进化。自然界中不乏这样的例子，例如某种类的蚂蚁，尽管单个蚂蚁只遵从简单的行为规则，但整个族群却能建立起“超级殖民地”，其中包含几亿只蚂蚁，面积超过1平方公里土地。在商业中，我们看到，员工和管理层的行为和互动造就了整个企业的结构、行为方式和业绩表现。无论是在自然界还是商界，这些自发变化会影响系统中的个体，并为个体之间的互动创造新的环境。因此，无论是团队之间的化学反应，企业战略的进化，还是市场行为的变化，我们都能从中发现明显的“互动-自发变化-反馈”模式。

复杂自适应系统通常嵌入更广阔的系统内。某种生物的整个种群是一个复杂自适应系统，这个系统也嵌入一个更广阔的生态系统中，而生态系统又嵌入在更广阔的生物环境中。一家公司是一个复杂自适应系统，它又嵌入更广阔的商业生态系统中，该系统又嵌入更广阔的社会环境中（见下图）。因此复杂性存在于不同的级别中，而不仅仅受限于组织的边界。在每一个级别，对独立个体有益的行为和对整体有益行为之间都存在着张力。

对于公司领导者，这些发现意味着什么？首先，他们需要更务实地面对他们能进行预测和控制的范围：那些不可预料，甚至极端性的自发事件有可能通过组织底端的行为产生连锁反应。2007年-2008年的金融危机是一个典型的例子，美国房地产市场次贷借款产生的风险演变为一场金融灾难，席卷了全球金融市场。

第二，他们要超越所在公司包含和控制的范围，监控并应对外部的复杂性。企业CEO必须保证，公司在从系统中获取足够的利益同时，对整个系统作出正向贡献。那些无法为外部系统中利益相关方创造价值的公司，将会被边缘化。同样，如果一个商业生态系统无法为内部成员提供利益，那么它最终会遭到背叛。以索尼公司为例，索尼的电子阅读器比Kindle早问世3年，最终却惨败给亚马逊，并在2014年退出了市场。背后原因是索尼无法为出版系统中的关键参与者——作家和出版社——提供具有吸引力的价值主张。因此，当索尼的电子阅读器面世时，它只有800部书籍。与之相反，亚马逊一开始就牺牲了自身的利润，以低于付给出版商的价格向读者销售书籍。Kindle首发时就有8.8万部电子书可供下载。

第三，领导者必须直面一个无奈的现实：试图直接控制系统底部的参与者往往会在系统上层产生适得其反的后果，例如战略受阻，甚至是生态系统的崩溃。他们必须放弃简单的因果逻辑模型，不要再妄图对个体参与者进行直接控制，而应该去塑造参与者的周边环境，从而影响其行为。例如在塑造集体行为中，通过提问和简单的规则来促进协作，扩大权限，调动员工的积极性比从上至下的控制更为有效。

我们辨认出的6项原则，能帮助企业这样的复杂自适应系统更加强健。前3个原则是结构性的，它们用来指导系统的设计，这些原则也普遍存在于自然界中。后3个原则主要是管理上的，它们用来指导人类智能和意向的应用。实际上，从渔业公司到全球环境控制公约，我们在各种不同的管理系统中都发现了这些原则的关键特征。

需要注意的是，每一个原则的应用都需要把握合理的“度”，也都会产生成本。领导者必须仔细评估应以何种力度推行每个原则。更重要的是，每个原则之间都存在着张力，加强某个原则的应用，可能会削弱另一原则。领导者必须思考，如何平衡综合应用这些原则，而非将每个原则的应用视为单一的目标。为方便起见，我们将逐一介绍这6大原则，然而强健的系统应同时拥有多个甚至所有原则。

保持异质性

复杂自适应系统内部参与者的多样性可以让系统适应不断变化的环境。从生物学的角度讲，尽管人类不懈努力，但很多病毒的异质性依然保证其无法被根除。甲型流感病毒的突变率极高，因此有很多变种。尽管人类定期开发针对流行变种的抗体，但新的变种还是会层出不穷。从更广泛的角度讲，多样化是适应性进化的前提。系统中异质性参与者可以提供足够多的变种，供自然选择淘汰。在商业环境中，领导者必须保证公司在3个层面上保持足够的多样性：人才、创新和活动。培植多样性可能会导致短期效率的降低，但它对系统的强健必不可少。要促进多样性，一个比较简便的方法是雇用不同个性、教育水平、背景和工作风格的员工。然而即便企业的员工多样性很高，员工有时也不愿去挑战现有的主流商业逻辑，尤其在那些成功的企业中。明确的文化转型和主动的管理层支持，甚至鼓励他们犯错，可以帮助员工进行创新。实际上，没有错误意味着企业失去了很多机遇，最终导致企业的脆弱性提高。很多硅谷的企业都欢迎有意义的、“学习性”的失败，它们认为成功离不开这些失败的贡献。

富士胶片展示了如何通过战略性地保持异质性让公司变得更强健。20世纪90年代末，数字成像技术进入消费市场，并迅速吞噬成像胶片的市场需求，整个胶片行业也随之陷入危机。作为应对，富士胶片（以下简称：富士）实施了一系列激进的改革措施，使其业务更加多样化，例如结成新的伙伴关系，加大研发投资力度并且收购了40家公司。与胶片业另一位巨人柯达的做法不同，富士不仅探索了密切相关行业的新业务，也进入了全新的业务领域，例如制药和化妆品。在这些行业中，富士能发挥其在化学和材料领域的优势。这些探索并非浅尝辄止，而是达到了足够深度。公司的多样化探索收到了回报：2000年胶片市场达到顶峰，在之后的10年，其规模缩水了90%。然而在此期间，富士的业绩不降反升。反观老对手柯达则在2012年宣布破产。

当然，业务的异质性也会带来劣势，它常常会遭到市场的惩罚，人们将之称为“企业集团折扣”——与专注一个领域的竞争对手相比，多元化经营的公司的股价相对较低。但是，如果一家公司面对富士和柯达曾经历过的行业风险，那么异质性是保持公司强健的关键因素。

保持模块化

模块化复杂的自适应系统的各组成部分是松散连接的。高模块化的系统可以防止风险在各个组成部分间传播，使整个系统更加强健。我们在自然界中可以看到这种现象：例如偶尔的森林自燃能创造出可燃性较低的区域，保持了森林的模块化。当我们人为扑灭这些自燃，森林的模块化就会随着时间减弱。一旦发生大型的森林火灾，整个系统就会毁灭。

在上一次全球金融危机中，加拿大银行业的表现展示了模块化如何让企业变得更强健。加拿大金融业监管较严，容忍风险度要远远低于美国，因此限制了复杂金融工具的风险暴露。例如抵押债权凭证（collateralized debt obligations）就导致美国金融机构之间产生了隐藏的联接性，诱发了系统性风险。此外，加拿大银行的零售存款率比美国银行高，而零售存款整体上比其他资金来源更加可靠。因此，一家银行的风险不容易波及系统中的其他金融机构。最后，加拿大银行海外资产的投资规模有限，这使得它们免受全球金融系统风险的冲击。由于加拿大银行业通过这些举措保证了高度的模块化，金融危机没有对其造成太大影响，因此并没有发生政府担保和资产重组的情况。

在商业环境中，模块化也需要取舍。完全隔绝外界风险意味着放弃高度联通带来的益处。在一家公司中，不同业务或区域之间的紧密联接可促进信息流动、创新和企业灵活性；但它也会让公司在面对严重风险时更脆弱。在更广阔的生态系统中，与其他利益相关方紧密联接也会带来类似的效率提升，当然相互依存也会产生风险。由于风险的降低微妙且不易见，而效率的提升则立竿见影，因此管理者常常过于强调后者的益处。

抛开这些取舍，模块化仍对系统的鲁棒性非常重要。如果公司为了短期利益而对其忽视，那么长期风险可能随之而来。

保留冗余

在冗余的系统中，多个部分扮演同样的角色。当其中一个失效时，其他部分可以完成同样的功能。在快速变化的环境中，风险事件发生的频率更高，冗余就变得尤为重要。

想象一下人类的免疫系统如何利用冗余来对抗疾病。人体有多条防线来阻挡病原体，其中包括物理屏障（皮肤和粘膜）、内部免疫系统（白血球）以及适应性免疫系统（抗体）。每一条防线又具有多个细胞和分子防御机制。在健康的人体中，这些冗余机制相互配合，当其中一条防线失效时，其他机制会阻挡病原体的感染。艾滋病病毒之所以如此致命，是因为它可以有效摧毁人体的第二道和第三道防线，摧毁冗余机制。（免疫系统不仅展示了冗余原则，也展示了其他原则，包括异质性和模块化。此外，它还拥有反馈循环，让系统就有自动适应性。）

然而企业往往对冗余避之不及，它们将其视为精益和效率的大敌。这导致了一些灾难性的后果。20世纪90年代，爱立信是全球领先的手机制造商之一。它采用单一货源的策略采购手机的关键部件。2000年，一场大火让飞利浦的微型芯片制造厂陷入瘫痪。爱立信无法短时间内找到可以替代的供应商，不得不停产长达数月，当年手机部门就宣告亏损高达17亿美元，最终导致该部门被索尼收购。

前3大原则介绍完毕，现在让我们转向人力因素。以下3大管理原则能让商业环境中复杂自适应系统更加强健。

接受意外，但要降低不确定性

复杂自适应系统的一个关键特征是我们无法准确预测其未来状态。但是，我们能收集信号，判断变化的模式并设想出合理的结果。这样我们就能根据预测采取行动，将负面结果的可能性降到最低。

在商业环境中，没有什么能比新技术的发展和影响更难预测。但企业可以对竞争对手进行监测，并随之采取行动，避免被不起眼的竞争对手打个措手不及。我们提供几个最佳实践可供借鉴。第一，如果公司是在位企业。它们首先要承认现实：它们的商业模式总有一天会被取代。因此它们需要思考，商业模式如何被取代以及应对措施。其次，它们明白，变革往往来自行业的边缘，来自那些别无选择，必须颠覆在位企业商业模式的初创企业和挑战者。第三，它们会收集一些微弱的信号，例如投资的流向以及针对目前商业模式的初期创业活动。第四，它们会采取应急思维。与其费尽心思预测新技术和公司能否成功，它们需要思考，如果创新技术获得成功，它会对我们带来什么样的影响。最后，它们会先下手为强，复制创新、收购初创企业或建立防御体制。

在过去的几十年间，光学镜片公司依视路(Essilor)在这个成熟的低增长行业中，利润和收入一直保持两位数的增长。公司CEO孙余沛(Hubert Sagnières)表示：“技术非常关键，但它不可预测，我们不能对它进行控制，或完全靠自己。我们会系统性地扫描威胁和机遇，毫不犹豫地抓住机会，建立应用这些新技术的能力。”

在这种方针的指导下，依视路在1995年收购了Gentex，使其成为聚碳酸酯镜片的全球领导者。此外，公司早在多年前就意识到数字镀膜技术将成为一个重大的战略威胁，因此依视路在2005年收购了强生旗下的镜片公司。公司不但消除了一个重大威胁，还将收购的亏损业务从800万美元发展到价值5000万美元，利润高达35%。

建立反馈和自适应机制

系统的异质性提供了多样化选择，而反馈循环则保证这些选择能改善系统的健康程度。反馈是指系统察觉环境变化，并通过这些变化获得理想特性的机制（或通过创新提升企业的鲁棒性）。系统內低级别参与者的固定结构被打破，有时反而会改善整个系统的鲁棒性，这解释了系统对低级别参与者进行选择的必要性。换言之，系统必须破坏低级别参与者之间的平衡，才能保证整个系统的健康。

在自然界中，突变和自然选择——多样化、选择和基因传承这一过程导致的生殖成功——是一个自发的迭代过程。然而在商业环境中，这一过程往往是人为管理的。多样化、选择和创新的传承只有在有利的环境下才能发生，换言之，企业的领导者必须建立起能鼓励这一创新迭代过程的机制和环境。但实际上，主流的管理思想，或者说商学院教授的管理思想往往会主动抑制上述的迭代实验，因为它“变数太多”且“效率低下”。有很多企业几十年来只采用分析和规划的方式进行管理，然而在如今多变的环境下，它们必须建立这样的自适应能力。

那么公司应如何实施创新迭代的流程？

首先，公司必须在组织上下找到正确的信号，这点举足轻重。一名员工或一个事业部的自发行为往往与其造成结果之间的逻辑关系并不那么明显。因此我们常常不知道哪些行为应该得到鼓励或制止。此外，一线员工往往拥有非常有价值的信息，它们往往得不到传播和重视。企业领导者需要接触这些员工，才能发现那些提升企业鲁棒性的创新举措。例如日本制造企业非常强调“gemba”，即生产现场。工厂管理者经常到现场来获取新鲜和丰富的信息。通过与一线员工直接互动，管理者就能发现只有在基层才能看到的挑战和创新举措。

其次，组织必须将这些信号转化为行动。尽管这一步看上去不言自明，但很多企业无法将知识转化为行动，因为这需要企业从王牌产品或商业模式中抽出资源，或者让本就表现不佳的产品、业务和员工更快出局。詹姆斯·卡纳维诺（James Cannavino）曾在20世纪90年代初担任IBM的首席战略官。他回忆，公司的战略规划人员其实早在IBM陷入危机前就注意到PC的崛起以及软件的重要性与日俱增。但公司的大型机业务利润实在过于丰厚，公司不情愿根据这些发现转型到PC业务中。公司要培养双元性能力——一面进行有效运营，一面进行自我创新的能力，它就需要有效的反馈循环，这对企业在变化的环境中保持强健至关重要。

塔塔咨询公司（以下简称：塔塔公司）属于科技服务领域，在这个行业中，无论是技术本身还是技术在大型组织中的应用都难以预测。认识到这一行业特点，塔塔意识到要提升自己的适应能力。因此公司开发了4E实验模型：开发（explore）、支持（enable）、推广（evangelize）和应用（exploit）。塔塔首先会通过很多小规模的实验进行探索，再根据市场反馈扩大或缩小实验规模。为支持该战略，公司在分析和知识管理能力上投入重金。成功的实验会在公司内部进行推广，从而让公司可以扩大规模，对这些成功经验进行应用。该战略帮助塔塔公司获得了巨大成功。公司的收入从1991年的2000万美元提升到2003年的10亿美元，在2015年更达到150亿美元。在塔塔所处的多变环境中，很多大型公司都被淘汰出局，而塔塔公司却凭借自身的快速适应能力取得了辉煌成功。

值得注意的是，反馈越强并不意味着结果越好。如果反馈循环过短，或对变化的反应过激，系统可能会用力过猛，反而削弱其稳定性。例如金融监管系统就经常在监管过严和放任之间来回摇摆，永远无法达到均衡状态。因此就像其他原则一样，实施前的仔细评估必不可少。

建立信任和互惠

在社会的大环境下，各个复杂自适应系统需要相互合作才能提升各自的鲁棒性。然而直接对系统参与者进行控制经常是无法实现的，独立个体的利益往往相互冲突，当所有个体都自私地追求自身利益时，系统整体就会被削弱，所有参与者都会遭受损失。这就是所谓的集体行为悖论：个体缺乏动力做出有利于整体的行为，除非这些行为能立即为个体带来益处。因此，组织只有建立起信任和互惠的机制才能克服这种悖论。

诺贝尔经济学奖得主埃莉诺·奥斯特罗姆(Elinor Ostrom)曾对公共资源的使用进行研究。她观察到，渔业生态系统可以避免“公地悲剧”现象——公共资源被过度利用，导致所有个体最终受到损失。她发现，根据公共资源使用者的数量、领导力和知识水平等变量，以及个体之间的互信，个体可以形成自组织来提升公地的可持续性。自组织允许参与者建立互惠的规则和协议。

要发挥信任的力量，企业领导者应思考，他们的企业如何为生态系统中的其他利益相关方做出贡献。即便在追求自身利益最大化时，他们也必须保证为整个系统提供价值。

诺和诺德进入新市场的策略提供了一个绝佳的案例，让我们看看它的胰岛素产品如何进入中国市场。早在20世纪90年代，诺和诺德就建立了中国分公司，那时中国社会尚未形成对糖尿病的广泛关注，也没有成熟的治疗方案，甚至能诊断糖尿病的医生都不多。诺和诺德与糖尿病治疗领域的其他利益相关方合作，与中国卫生部和世界糖尿病基金结成伙伴关系，向中国医疗界传播糖尿病和相关管理知识，并协办了超过20万次的医生培训。此外，公司还通过草根活动和互助小组来和病患建立关系，从而树立了“不只是胰岛素供应商”的形象。

公司通过在中国建立生产基地和研发中心，来表明对当地医疗事业的支持。这些举动不仅帮助公司打开了市场，更建立了与其他利益相关方之间的信任。公司的努力获得了回报，目前诺和诺德占据了中国庞大胰岛素市场的60%左右。对其他利益相关方和社会福祉做出清晰的承诺让公司提升了自身的鲁棒性，并让其所在的整个社会变得更加强健。

企业死亡率不断上升为所有公司带来威胁，其背后的主因是商业环境变得越来越复杂多变，这一状况不会在可预见的未来发生变化。因此，我们需要彻底转变管理思维。过去，企业领导者会问：“我们如何在竞争中胜出？”如今他们必须回答的问题是：“我们如何活得更久？”他们必须时刻监视外部风险的变化，并根据企业面临的威胁调整其战略。了解上述提升鲁棒性的规则能帮助企业逃离灭绝的厄运，继续顽强地生存下去。

原文刊登于《哈佛商业评论》中文版2016年1月刊，有删节，安健译，刘筱薇校，钮建军编辑。