|
依赖制度
1990年下海之后，傅军远赴马来西亚创办“华联公司”开展国际贸易，3年积累了1000多万原始资本之后，傅军回归湖南成立“新华联”，之后相继进军陶瓷、化工、房地产、餐饮、汽车、制冷剂、白酒、葡萄酒等行业，2001年新华联总部迁入北京。短短十几年间，傅军一手将新华联打造成包括4家上市公司在内的30多家企业、年销售额60多亿的集团企业，
傅军如何去掌控这个多行业的产业机器？
“制度”和“人才”，在傅军自己总结的新华联十大核心理念中，此两项位居头两位。刚到马来西亚，傅军与两个同伴合伙，开始的几个月，傅军将赚的钱都交给公司，但却发现两位伙伴挣钱没有交公，却一直在领工资，半年后，大家便分道扬镳了。“这件事给我最深的体会就是，企业不是一个人的行为，而是很多人的行为，必须要有游戏规则。”
今天，制度已经被傅军定位为新华联的“第一竞争力”。新华联收购的香格里拉酒业原来是个国有企业，被收购时已亏损上千万。“我们发现，它有5个销售分公司，每一个都亏损，亏损的原因是什么？那些销售分公司没有游戏规则，有买奥迪车的，有买本田车的，销售人员出去随便住五星级宾馆，还没有开始卖酒，就把钱先花光了，”傅军介绍说，“收购后，就从建立健全制度入手，明确每个人的责权利，完善营销考核机制和激励机制，第一年就扭亏为盈，创造了1000多万元的利润。”在新华联，有一句耳熟能详的话：“制度是高压线，谁触电谁倒霉！”集团副总裁一级的干部中有当过常务副市长的，有当过厅、局级干部的，但由于触犯制度，傅军前后开除、辞退了5个。
对于人才，傅军将其定义为“企业的第一资本”。他解释，没有钱你拥有优秀的人就可以赚到钱，但是如果你没有优秀的人才，就是有再多的钱也会耗光。为了聚拢人才，傅军和许多民营企业家一样拿出了“财散人聚”的杀手锏，不停地向属下派发股份。目前已有369个中、高层管理人员持有集团的股份，傅军自己的股权从70%下降到了30%。
慈善事业
近期以来，多个关于大陆富豪慈善排名的榜单接连出炉，“中国的企业家们应该更多地捐款从事慈善事业”的呼声高涨，理由是和国外企业家相比，中国企业家们显得太小气了。在其中最著名的两个榜单中，都找不到傅军的名字。
“到目前为止，包括新华联在内的大多数中国企业，尤其是民营企业，还不是大张旗鼓从事慈善事业的时候，”傅军认为，“国内的企业真正获得发展的时间也就10多年，刚刚走过了企业发展的初级阶段，这个时候企业家最大的慈善事业就是把企业做大做强，创造更多的就业机会！”
对于自己和新华联，傅军表示：“若干年后，假如新华联如愿成为数百亿规模的大型企业，每年能产生数亿、数十亿的利润，那个时候再谈慈善可能比较合适！”
然而，来自新华联有关负责人的介绍，多年来，傅军和新华联在教育、道路、卫生等方面捐献的资金已经超过5000万人民币。
[上一页] [1] [2] [3] [下一页]
| 
