股份行十年战略变迁记

　　来源：投行某小白

　　北京奥运、“神七”飞天和全球金融海啸，这些大事件听起来仿佛就在昨天，但其实已经是10年前的事情了。10年，对于人类历史发展进程只不过是短短一瞬，但对于一个行业和一个企业而言，却可能是生死攸关和意义非凡的。

　　对于中国的股份制银行而言，过去10年尽管享受着中国经济快速增长的红利，但何尝不是面临着严峻的挑战，国际金融市场动荡、经济社会环境巨大变革、科学技术日新月异，银行的经营环境复杂多变，充满了不确定性。

　　随着2018年年报公布，股份行前五名排位分别定格在了招行、兴业、浦发、中信和民生，他们是股份行的成功者，那么他们在过去十年又做对了什么呢，或许我们可以从其年报所披露的发展战略中一探究竟。

　　一、招商银行

　　2008年，招行意识到银行业的经营环境日趋严峻，不仅仅是外部经济和金融环境的不利变化，此外还有资本约束日益增强、直接融资快速发展、利率市场化进程加快等等挑战。因此，2009年招行在此前 “一次转型”（即转型零售银行）基础上，提出了“二次转型”战略。

　　二次转型是为了实现由依靠增加资本、资源消耗的粗放型经营方式，向依靠管理提升、科技进步和员工效能提高的内涵集约型经营方式转变，具体目标是降低资本消耗、提高贷款风险定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。

　　二次转型主要是经营方式的转变，但在业务战略上，其重点更多是零售业务、中间业务和中小企业业务，且中间一度把两小战略（小微企业和小企业）提高到了更高地位。

　　到了2013年，两小战略并未有多大进展，零售业务则继续不断做大做强，这一年招行零售业务税前利润达231.54 亿元，同比增长24.85%，零售利润占比不断提升，达35.80%！因此到了2014年，招行正式提出“一体两翼”战略，即以零售金融为主体，公司金融和同业金融为两翼，打造“轻型银行”。

　　2017年，招行战略进一步明确为“创新驱动、零售领先、特色鲜明的中国最佳商业银行”，在原来一体两翼和轻型银行的基础上，提出打造“金融科技银行”的目标，把科技作为变革的重中之重。

　　二、民生银行

　　2009-2014年，民生正式提出着力打造“特色银行”和“效益银行”，以“民营企业银行、小微企业银行、高端客户银行”为重点的战略转型。在此基础上，从2012年起又着力强调了以小微金融为突破口，实现战略定位的进一步聚焦。通过小微金融业务，民生实现了巨大的发展和收益，并对其他股份制银行尤其是老大招行施加了较大压力，以至于招行一度分散零售业务焦点，将两小（小微企业和小企业）业务列为战略重点之一。

　　在大力发展小微业务的同时，民生又将事业部制改革列为发展战略重点，力图通过加快分行转型和深化事业部改革，打造具有核心竞争力和自身经营特色的商业银行，应该说在经营和业务特色上，民生在这个阶段都做的很好。

　　进入2015年，随着经济发展形势的变化，民营和小微作为资产类别不那么受欢迎了，因此2015年民生提出，用三到五年时间实现以客户为中心的、全面的增长方式转型与治理模式变革，再造一个完全不同版本的、适应市场变化的民生银行。说白了，2015年的民生和2009年的招行一样，意识到老路有问题，需要加快转型了。在具体转型路径上，一方面是加快分行转型和深化事业部改革，全面启动“凤凰计划”，深入推进公司业务事业部改革。另一方面是强化战略聚焦，以互联网和投行思维打造公司业务。

　　随着国家对民营经济重视程度的提高，进入2017年，民生银行进一步将战略调整为“成为民营企业的银行、科技金融的银行和综合服务的银行”，向数字化、轻型化、综合化的标杆银行转变。

　　三、兴业银行

　　招行和民生的战略表述在十年时间跨度内相对连贯和一致，但反观兴业银行，其战略表述几乎每年均有不同。以下表格列出兴业银行2008年到2018年的业务战略，其中2008-2011年战略重点总结自年报中董事长和行长致辞，2012-2018年战略重点则摘录自年报中公司发展战略章节。

　　四、浦发银行

　　2012年之前，浦发年报中对战略表述较少，2012年浦发则提出了“以转变发展模式为主线，创新驱动，转型发展”。

　　2012-2014年浦发银行主要业务战略：一是大力发展投资银行业务；二是加快发展金融机构和金融市场业务；三是推动客户结构下沉，积极开展中小和小微业务；四是强化财富管理业务；五是加快发展移动金融和电子银行业务。总体上，新兴业务成为此阶段的重点。

　　2015-2016年，浦发战略上则主要强调了集团化和综合化，即构建银行控股的集团经营架构，在巩固银行主业核心竞争优势基础上，推动多牌照业务融合与协同发展，打造全能型银行集团。

　　2016年-2018年，浦发战略表述精简为打造“以客户为中心，科技引领，打造一流数字生态银行”，大大提高了科技化和数字化在总体战略中的地位。

　　五、中信银行

　　2015年之前，中信年报中关于战略的表述不多。2015-2016年，中信提出“一个中心、两个导向、三大板块、四大目标、五个定位、六大支点”的发展战略，其核心是坚持以公司银行为主体、零售银行和金融市场为两翼的“一体两翼”业务定位。

　　2017-2018年，中信又提出业务定位由“一体两翼”逐步向“三驾齐驱”转变，公司业务争取实现“轻而强”，即做优结构、做强特色、做实基础，巩固优势；零售业务争取实现“大而强”，即做大规模、做强服务、做佳体验；金融市场业务争取实现“活而强”，即审时度势，抓趋势、抓机会，做活市场、做深客户、做强平台。

　　六、战略变迁小结

　　各个银行在过去十年的战略变迁看起来纷繁复杂，我们可以从以下两个角度来进一步梳理：

　　第一、从业务板块看，战略重点调整来调整去，不外乎零售业务、对公业务和新兴业务。招行一直的重点都是零售业务，中间曾分散注意力想大力发展小微企业，但最终又回归到零售业务为主；民生的历史强项是民营和小微，但随着经济环境变化，小微暂时式微，传统对公业务回归；中信和浦发一直较为均衡，兴业则新兴业务较为强大。

　　第二、从战略目标清晰度上看，招行和民生不仅战略目标很早就明确，并且也较少发生变化，属于战略目标较为清晰的银行；反观中信、浦发和兴业，则战略目标不尽清晰，中信银行则反复在“一体两翼”和“三驾马车”之间摇摆，但从另一个角度看，也可以说这几个银行业务较为均衡。

　　七、变与不变

　　下图是五家银行过去10年间在总资产和净利润上的变化。从结果上看，这五家银行是所有股份制银行中的成功者，而招商和兴业又是其中最成功的。招行尽管曾一度受到兴业的冲击，暂时让出了股份制第一大行的宝座，但最后又实现王者归来，各项排名稳居股份行第一名。兴业则是股份行中进步最大并真正实现层次跃升的，10年前兴业充其量只是股份行中第二梯队，但到了2018年其总资产排名进步三位，净利润上升两位，最后在总资产和净利润上均排名第二，且总资产与招行十分接近。

　　中国先哲们认为阴阳是蕴藏在自然规律背后的、推动自然规律发展变化的基础因素，是各种事物孕育、发展、成熟、衰退直至消亡的原动力，其核心的特点有三个：统一、对立和互化。当我们总结招行和兴业过去的成功，似乎也能从阴阳上找到影子。

　　1、招行的不变

　　从战略上看，招行是不变的典型，其十几年来一直坚持零售银行战略。面对社会经济和金融环境的巨大变化，招行似乎做到了“以不变应万变”。在这一“不变”战略的引领下，招行在零售业务上建立了既大又深的护城河：

　　第一、通过零售业务带动零售存款，由于零售存款资金成本低，使得招行整体资金成本比其他股份行低，这样一方面有助于抢抓低收益但低风险的资产，降低不良率，另一方面也有助于扩大利差，比别人多挣钱；第二、通过零售业务带动中间业务，招行打造了个人信用卡的市场标杆，同时建立了规模堪比工行的私人银行客户群，通过各种信托和保险等金融产品代销，增加自身中间业务收入，打造轻型银行。

　　当然，不变只是从业务板块上说，若我们从业务形式上看，招行的零售业务本身也在不断变化，变与不变是可以相互转化。例如，在一次转型中，其零售业务更多的是零售客户的存贷款业务；但是经过二次转型，招行的信用卡业务、理财业务和金融产品代销等全面崛起；而目前，其又正着力打造金融科技平台，以科技敏捷带动业务敏捷，实现业务进一步转型升级。

　　2、兴业的变

　　从战略表述上看，兴业是变的典型，这么多年其战略表述就没有统一过。但如果考虑到兴业过去10年所取得的无双成绩，面对社会经济和金融环境的巨大变化，兴业似乎做到了“以千变应万变”。对于一个企业而言，说到底最根本的战略是，挣到钱抢到市场，战略目标不是用于战胜市场，而是用于适应市场。

　　很多金融同行对兴业的评价是“眼光很准”，在所有人都没有注意到的时候，兴业能够迅速变过方向，把最优质的业务收割走。例如，在大家都忽略的同业业务板块，兴业能够发现商机，把自己打造成“同业之王”；又例如，在我国城镇化高速发展的时候，兴业先是杀入房地产业务，把自己做成“半只地产股”，然后切入政府类业务，在政府融资业务上挣得盆满钵满。

　　当然，变只是从业务方向上说，若我们从业务实质上看，兴业年报不同时期所描述的同业业务、金融市场业务、投行业务和资管业务等，其本质上都是新兴业务。变的是外在形式，不变的是兴业与时俱进和开拓创新的内在能力。

　　招行的“不变”背后蕴藏着“变”，而兴业的“变”背后也隐藏着“不变”，最终反正他们都做到了笑傲江湖。这么看来，变与不变最后正如老祖宗智慧所说的阴阳，从对立到互化，最后又实现了统一！！

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责任编辑：赵子牛