学习华为绕不开任正非:曾多次坚决抵制手机业务

学习华为绕不开任正非:曾多次坚决抵制手机业务
2019年04月23日 07:20 新浪财经-自媒体综合

  一个企业不管是人治还是法治,企业家的作用都举足轻重。

  来源:微信公众号企业管理杂志(qyglzz) 

  作者:周洪涛

  近年来,华为一直是企业界关注的热点,诸多企业因此把华为作为学习的标杆,有的企业甚至提出要成为某某领域的华为。学习华为没有错,但学习华为的当下,不如先好好理解华为的过去,学习华为,不是学习其当下各种靓丽的结果,而是学过程,学习其成长路径,学习其背后看不见的东西。

  有谁知道,华为光鲜的背后,实际上有诉不完的辛酸史。初创时民营企业的困难,产品质量问题频出,思科的专利诉讼阻击,2000年IT网络泡沫破裂,2001年中国通信市场几无投资,美国等西方国家的市场封锁等,哪一样应对不好都是灭顶之灾。

  还有诸如1996年市场部大辞职,2007年7000人大辞职,2012年400多位高管主动降薪等。这些重大事件背后哪一件没有任正非的影子?研究华为,必须首先研究任正非,如同研究苹果,绕不开乔布斯,研究微软,绕不开盖茨一样。

  研究一个人我们要做到不神化、不迷信、不臆测,我们通过已经发生的一些事情来回顾和总结,这样会比较有依据。下面从任正非个人行为、学习态度、以奋斗者为本、经营专一等几个方面进行阐述,或许可从中学到些什么。

  以身作则,带头践行华为文化理念

  崇尚俭朴、行事低调。任正非没有专车,没有专职司机,没有专用食堂,自己开私家车准时上下班,自己拖着行李往返机场,甚至还挤过地铁,华为手机也是自己掏钱买的。任正非之所以这么做,应当是为了践行华为一直强调的艰苦奋斗的文化。

  率先垂范,敢于担当。2012年,华为利润154亿元,年终拿出125.7亿元给员工发奖金。但由于当年绩效没有完成预定目标,任正非以及其他12位董事会成员那年没有拿一分钱奖金,这就是表率。钱多,也是按规则来,手中握有再大权力也不能徇一点私。

  作为创业者,他只占华为1.4%左右的股份;在企业面临寒冬的时候,2003年春节,任正非以及400多位高管带头申请降薪10%。这充分体现了任正非作为当家人的担当与胸怀。

  勇于自我批判。企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子。任正非认为懂得自我批判是进步的利器。任正非1997年否定“华为特色”向国际化接轨,及时纠偏“内部创业”政策;为了监督企业经营活动,内部有文责自负、原文照登的《管理优化》报,有尺度很大的员工谏言堂——心声社区等,唯有惶者才能生存,任正非敞开胸怀,欢迎内部的评论和监督。

  华为提倡自我批判,但不提倡相互批评,防止度掌握不好,影响内部团结,自我批判轻一点重一点都无所谓。兼听则明,偏听则暗,销售人员比管理人员更快看到客户需求的变化,财务人员是看到企业根本转变的第一人。

  公司必须广开言路,消除人们说真话的后顾之忧,企业的一些战略问题先兆才能够在第一时间被侦测到,否则,外界的坏消息就无法传递进来,企业就永远处于自我麻痹状态,直至企业破产消亡。

  融入骨子里的学习精神

  他喜爱看书,不管是去机场,还是住酒店,书不离手,天文地理,历史哲学,杂书杂看。当然也愿意行万里路,1992年、1997年他两次去美国考察,去日本、去欧洲交流学习也是常事。

  任正非推行一项新管理,尤其是涉及企业整体性变革时,从不假手他人,而是亲自负责,强腕推进。学习一项先进管理体系,首先是企业一把手要换脑筋,然后坚决参与,这样才可能有学到一点东西的希望,否则一切免谈,这种例子在当今不胜枚举。

  1995年,华为从美国Oracle和德国SAP公司引进的两套管理系统,经过若干次个性化修改,从而极具“华为特色”,上线运行没有达到预期效果。吃一堑长一智,1998年从IBM引进集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC),任正非亲自挂帅,和其他高管深度参与、领导变革。他明确要求,IPD、ISC体系切忌形成中国版、华为版,必须削足适履。

  针对IBM顾问在培训时,好多员工趴在桌子上睡觉,迟到早退现象较多,任正非发出:学不好的下岗,不理解的下岗,不适应的下岗,不作为的下岗。IPD、ISC推进5年间,共撤职了100多位中高级干部,包括后来推行的IFS、CRM等IT系统、人力资源系统等,30%员工主动或被动离职。

  要学就学最好和最正宗的。1996年,华为邀请人民大学6位教授编制《华为基本法》,开展企业文化建设;1997年邀请合益集团开展人力资源体系变革;1998年开始,华为花4800万美金邀请IBM帮助开展信息技术战略和规划、IPD变革,随后又开展ISC体系设计;

  2004年邀请美世咨询公司开展组织结构设计;2007年邀请IBM、普华永道、毕马威开展集成财务体系变革,同年邀请埃森哲开展销售管理体系变革(CRM);还有任职资格体系来自于英国国家职业任职资格体系;生产工艺、质量控制是德国国家技术应用研究院做的;精益生产是日本丰田做的;股权是韬睿做的。

  近10年内,华为用在管理变革上的费用就有300亿元人民币之巨,仅支付给IBM的咨询费就高达数亿美金。这充分体现了任正非在学习上舍得花钱的魄力。

  综上可见,一把手的价值观和管理哲学深刻地影响着企业内部文化基因的形成。

  打造以奋斗者为本的激励机制

  华为强调各尽所能、按劳分配、多劳多得,末位淘汰。其薪酬分配不唯学历、职称和工龄,而是以贡献和能力为依据,对有成效的奋斗者还给予配股激励。

  任正非说过,小资有小资的薪酬,奋斗者有奋斗者的薪酬和地位。有一位美国企业家问华为领导,你们公司怎么在30年间做到世界领先的,他答道,不,我们是60多年,因为我们每天是2×8小时在工作……每天工作8小时,只能产生普通劳动者,不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……

  所以华为有垫子文化,华为有狼性文化,华为有在上甘岭选拔干部的文化,华为奋斗者的高薪酬在国际上也是赫赫有名的,它能够从创立初期的“七国八制”和后来的“巨大中华”中脱颖而出,本身就是一部奋斗者的奋斗史。

  任正非还善于采取负激励手段激发队伍的奋斗意识,并敢于动真格。任正非最担忧的就是队伍的惰怠,华为实行干部能上能下,工资能高能低,员工能进能出,目的是期望公司能够持续保持奋斗状态。

  坚持10%末位淘汰制,尤其高级干部,改变“刑不上士大夫”,不称职的不出去,好的进不来。即使干部都好,也要淘汰10%,鲶鱼效应必须有。把有一线成功经验的人补充到管理岗位,强化前后方语言、行为和理念的融通。

  华为有两件轰动全国的大事件,是对任正非这种奋斗理念的最好注解。1996年1月,市场部集体大辞职,主要干部一手是述职报告,一手是辞职报告,重新竞聘上岗,那次包括市场部代总裁毛生江在内的30%干部被替换掉。

  2007年11月,为消除不固定劳动合同期限对员工奋斗意识的影响,工龄超过8年的,包括任正非,6687人辞职再上岗,华为因此多支付出十几亿元也在所不惜。有什么比让组织团队思想上保持艰苦奋斗,手上不是捧着铁饭碗更为重要的呢?那次,任正非的工号由001号变成10万多号,顺带消除不正常“工号文化”现象。

  经营有定力,不盲目搞多元化

  作为有点家底的企业经营者,在深圳这个赚钱方式眼花缭乱的地方,能耐得住寂寞的人很少。有的企业,手上稍微有点钱,就不知道自己是谁了。房地产来钱,也拿地搞房地产,金融时髦,也注册个金融公司,从事投融资,搞放贷推销,炒股票,买矿山……什么来钱快就做什么,心思一旦活泛起来,哪能再静下心来搞实业。

  不是经营多元化不能搞,只是一般企业没有这个金刚钻,也没有何时收手的判断力,影响主业就在所难免了,在这方面吃亏的企业很多。

  而任正非一心只做通信管道业务,不仅不碰那些项目,就连在自己管道内流淌的信息服务内容业务也不碰,意在给合作伙伴留有空间,有所为有所不为。多年的心无旁骛,这才造就了华为在通信设备行业的一骑绝尘。盲目多元化是一个美丽的陷阱,一屋都扫不干净,何以能够扫天下?

  就拿时下火爆的华为手机业务来讲,当年也曾是任正非多次坚决抵制的多元化业务之一。有一次任正非拍着桌子斥道:华为不做手机这个事,已早有定论,谁再胡说,谁下岗!由于3G手机终端的缺乏直接影响3G技术的推广,同时间接影响华为通信主设备的销售。

  2002年末,研发部门负责人再次向他谏言后,任正非终于松口,但他强调为什么中兴做GSM手机亏损了好几年,你们要想清楚。做手机跟做系统设备不一样,做法和打法都不同,华为要专门成立独立的终端公司做手机,独立运作。可见任正非对多元化业务拓展控制之严格。


  华为在伦敦南岸揭幕一个巨型人工智能魔方,以庆祝华为Mate 20 Pro的发布

  关键时刻的“定海神针”

  一个企业从大乱走向大治的时候,企业一把手起着决定性的作用。试想,在还没有学习和应用科学管理体系前的华为,如果离开任正非,会是一种什么景象。企业从创立到高速发展的过程中,必然要有一个“人治到法治”的管理进化,尤其在企业实施科学管理之前,可以说企业的身家性命系于CEO一身。不是强调唯英雄论,但也不能抹杀英雄的作用。

  企业管理,尤其是危机中的企业管理,是CEO极其个人化的事情。企业遇到重大危机时,向左走还是向右走,方向选错了,就会死亡。但有时候,不是方向选错了导致死亡,而是由于高管层尤其CEO三心二意,在优柔寡断中浪费了宝贵的资源,断送了自己的前途。如前所述,任正非在关键时刻往往能果断出手,起到了“定海神针”的作用。

  当然我们不是视CEO为唯一救世主,但是一些企业的沉沉浮浮确实与CEO有关,即使是西方著名企业。

  有处于人治大于法治阶段因CEO能力问题而破产的企业,如美国的王安电脑;虽有科学管理体系,但CEO自绝于市场和一线而破产或曾经濒临破产的企业,如美国的克莱斯勒、通用汽车、柯达、摩托罗拉等,欧洲的诺基亚等,日本的索尼、夏普、日航等;有换CEO如换刀,经营业绩立即变天的,如IBM换了郭士纳、通用汽车换了惠塔克里、日航换了稻盛和夫、丰田换了丰田章男、索尼换了平井一夫、苹果又换回乔布斯……

  这些例子说明,一个企业不管是人治,还是法治,一把手、CEO都举足轻重。

  学习华为,就要把华为的价值观研究透,价值观与一把手息息相关。学习不是简单地引进一些管理技术、流程、方法,更不是引用几句口号、标语,而是要首先从新的思维方式和价值观体系的确立做起。

  作者单位 | 南瑞集团江苏南瑞恒驰电气装备有限公司

免责声明:自媒体综合提供的内容均源自自媒体,版权归原作者所有,转载请联系原作者并获许可。文章观点仅代表作者本人,不代表新浪立场。若内容涉及投资建议,仅供参考勿作为投资依据。投资有风险,入市需谨慎。

责任编辑:李思阳

热门推荐

收起
新浪财经公众号
新浪财经公众号

24小时滚动播报最新的财经资讯和视频,更多粉丝福利扫描二维码关注(sinafinance)

7X24小时

  • 04-30 宝丰能源 600989 --
  • 04-30 鸿远电子 603267 --
  • 04-25 新城市 300778 27.33
  • 04-24 日丰股份 002953 10.52
  • 04-23 有友食品 603697 7.87
  • 股市直播

    • 图文直播间
    • 视频直播间