张瑞敏：我不用手机不妨碍海尔转型

海尔集团董事局主席张瑞敏。图片来源：视觉中国

　　【中国企业家】张瑞敏：我不用手机不妨碍海尔转型

　　别人都在纷纷举起手机的时候，张瑞敏还是习惯用笔做记录。2月19日，青岛，在加里·哈默的演讲现场，张瑞敏如期而至。哈默这位管理学家一直在关注海尔的互联网转型，他在演讲中还提到了GE，杰克·韦尔奇和他的六西格玛。GE曾经是中国企业学习的样板，一个月前，海尔用54亿美元买下了GE家电部门，这项交易还在等待批准，但已经被外界视为新旧交替的标志。

　　演讲进行中，台下的观众纷纷举起手机拍照，坐在第一排的张瑞敏始终没有拿起手机。他一直在做笔记，身边的两位轮值总裁梁海山和周云杰也一样。桌上的纸不够了，有人迅速递上一叠新的。

　　一位不用手机的首席执行官正在带领海尔完成互联网转型，怎样理解这种反差？

　　张瑞敏不觉得这是个问题：“我平时不用手机，手机其实就是个工具。站在我这个位置上要做的，不是怎样熟练的使用工具，而是怎样让企业彻底的互联网化，这里面没有必然联系。那些用手机拍照的人，不见得真看懂了。你要把互联网搞清楚，而不是出来一个噱头就跟着跑，那你永远不知道跑到哪儿了。”

　　海尔正在沿着张瑞敏设定的道路向前跑，在转型这条路上，方向比速度更重要。

　　2015年，海尔集团全球销售额为1887亿元人民币，比2014年的2007亿有所下滑，但利润从150亿增长到了180亿元，同比增长20%。营收的下滑早在张瑞敏预料之内，他曾用“飞行中更换引擎”来比喻海尔在转型中面临的压力，“你不能硬着陆，可以减慢速度，但不能减到失速，同时还要抢时间把引擎换了”。

　　但这仍然是从传统企业的角度来衡量。比起销量，张瑞敏现在更看重“连接用户的能力”，如果说财务数据是横轴，那么用户流量和粘性则是纵轴，在张瑞敏看来，后者未来将创造更大的价值，“当你的用户足够多时，你可以迭代，引入付费的第三方资源，未来甚至可以做到硬件免费”。

　　现在的海尔已经不能称之为一家企业，而是一个互联网化的平台。现在海尔平台上有100多个小微企业的年营业收入超过1亿元，22个小微企业引入风投，有12个小微企业估值过亿。在海尔内部，有1160多个项目正在孵化，有30亿创投基金、1330家风险投资机构和4700多家外部资源为创客们聚集而来。

　　海尔聚集创客成为平台，平台吸引用户形成生态圈。海尔已经孵化出了雷神、快递柜等一批颇具影响力的项目，并且正在向社群经济转化，但在张瑞敏看来，这还不够。如何引爆更多小微，吸引更多有创造力的人才？这是海尔当前的一大挑战。

　　关于转型，张瑞敏的目标是什么？海尔离这一目标还有多远？2月19日，我们在青岛专访了海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏。

　　记者：海尔要买下GE的家电部门，之后富士康又要买夏普，这些企业过去都是中国人的老师，现在都被学生买了。您怎么看这种现象？

　　张瑞敏：我们和GE的合作还在等待最后批准，现在我不能多说什么。从趋势来看，中国企业80年代以日本企业为师，后来我们学习美国企业，比如GE的六西格玛。但是现在很多企业，特别是500强的企业寿命都在减少，一个时代大潮来了之后就会淘汰一大批。原来很好的学习样板不是被你打倒了，而是跟上时代的步伐慢了。

　　我始终在想，日本企业的质量并没有下降，它的团队精神也没有下降，但就是不行了。我们收购的日本三洋电器白电，人家还是非常敬业，能干到晚上十二点，但最大的问题他是完全执行他上级的命令，可上级的命令并不对。我们把它收购过来以后问一个很简单的问题，公司亏损八年，这是谁的责任？没有人，找不到任何人。每个人都是根据上级命令。但这个上级命令并不是市场所需要的。我们拿过来之后让他们面对市场，结果八个月就止亏了。所以并不是说企业不行，而是原来那一套行之有效的东西在新时代有问题了。

　　记者：新的时代当然是互联网时代，但也有企业认为互联网只是工具，拿来用就可以了，没必要让整个企业向互联网转型。您所说的让企业彻底互联网化应当怎么理解？

　　张瑞敏：互联网不能简单理解成工具，如果是个工具你可以用我也可以用，那还是会走向同质化。互联网的本质是什么？我认为是信息对称，信息对称要求你必须去中心化、去中介化，这是最关键的。去掉一切中间层，企业零距离面对用户，这是互联网企业的特性，不是说要把每家企业都变成互联网公司。

　　拿家电来说，过去我只要给了代理商，代理商一级级压货压下去就可以。企业只有客户、大经销商，永远不知道市场反应是什么。互联网时代你不知道用户的呼声，那就没有创造的方向，企业就没有未来。所以我必须直接和用户面对面，这些中间层一点用没有。但如果领导层觉得还是用过去的营销模式一级级往外做，那最后只能被这个时代淘汰。

　　记者：现在很多企业的产品卖不动，比如过去一年空调的库存非常高。大家就想知道，互联网转型怎么能把产品卖出去？

　　张瑞敏：很多人到海尔来都问这个问题，我这个企业现在转不动了，怎么能转起来？我说你只要回答一个问题，企业转不动了，产品卖不出去是谁的责任？他找不出来，设计、工厂、销售都说自己没有责任。你先不要说互联网怎么样，先想想你的企业有没有一个驱动力，让所有人都面对用户？你的客户是谁，你为客户创造了什么样的价值？

　　你要解决两方面问题，一是内部人，对员工你有没有研究；二是外部人，你有没有找到你的用户。企业即人，因为不管什么东西都不会给企业创造价值，只有人在创造价值，而且人的创新也是无止境的。

　　记者：海尔做生态圈，感觉像苹果一样是互联网公司的做法，家电产品并没有自己的操作系统，怎样形成生态？

　　张瑞敏：企业的发展要经历三个阶段：首先是传统时代，客户即一切，谁有大客户谁就有品牌。大家追求质量好，功能强，广告强势，铺到全世界。第二个阶段是流量时代，谁流量大谁就是品牌，同样要靠营销、靠渠道。现在已经进入了第三阶段，用户资源时代。用户资源和流量不一样，用户资源其实就是社群。如果以你的产品为中心，在你周围聚起一个个用户圈，不仅可以使产品不断迭代，还可以创造新的价值。

　　海尔现在聚焦在怎么把电器变成网器，把原来的销售量变成用户量，再变成用户资源。某种意义上产品只是一个载体而已，如果你的用户资源足够多，就能吸引第三方进来付费。像海尔的智慧烤箱，现在40%的收入来自第三方资源付费，过去卖鸡蛋的和我卖烤箱的有什么关系？现在通过生态圈就联接起来了。生态圈发展到后来，最终目标可能是硬件不要钱，我就送给用户了，但你会在我这上面进行很多消费。现在家电企业不能这么做，是因为用户资源还不够多。

　　记者：现在社会上的创业平台很多，海尔和他们有什么区别？

　　张瑞敏：首先我们有明确的方向，你在某个行业里一定要做大，不能做到哪算哪。第二我这个平台给你提供资金、人力等等相关服务，你在外面开公司自己要操心很多事儿，到这里就不用了。海尔的系统已经具备了互联网企业的特性，整个企业变成一个创业平台，聚集了很多小微，有一些已经发展得比较像样了。

　　现在我们面临的问题是，这些小微能不能引领行业，引爆市场，最终实现IPO。现在草根创业，从种子到能做成的企业不到十分之一，其中能上市的只有百分之一。如果海尔平台上也只有千分之一的企业能上市，那就完蛋了，我们和社会上的创业平台就没区别了。我的目标定的很高，人力资源必须跟上来。我这个平台到底有多大的吸引力，可以把全球最好资源吸引进来，这是一个很大的挑战。我们现在还不具备这个，有的小微能好一点，差的还不具备。

　　记者：海尔平台上有几百个小微，您怎样处理他们之间的协同？

　　张瑞敏：为什么要协同？因为你认为海尔还是一个企业，企业就有界限，在界限之内部门要协同。我这个平台没有界限，没有界限还要和谁协同？每个小微就是一个企业，在海尔平台上它可以无限的整合资源。研发人员过去就是研发冰箱、洗衣机，现在你不要研发产品，你是这个产品的全球资源接口人，最好的资源接进来就行。比如说雷神，他就是个交互平台，生产制造都没有，这里有用户资源，谁制造好谁就进来，销售通过网商和用户连接，本来是京东，现在也是他们自己做了。

　　我主要设计驱动机制，不会给他们解决具体问题。比如我们有很多项目进到A轮之后完全是社会资本驱动，那人家不和你客气，像快递柜团队自己掏了900多万跟投，后边哪一轮上不去等于900万没有了，这个驱动力非常大，比领导说话管用。

　　记者：衡量互联网转型是否成功的标准是什么？是直观的财务数据吗？

　　张瑞敏：原来是通过销售量衡量，比如世界500强，企业规模足够大就能进去了。现在我觉得标准是你连接用户的能力有多强，用户资源是不是足够多。过去企业追求的是销售额，现在要倒过来看，这些销售能不能使你产生爆发性的增长，一方面是你自己的销售增长，另一方面是用户进来之后给你带来价值。现在我们看冰箱增长多少或者洗衣机增长多少，是按几个小微分别来看的。原来的统计就是一个总数，哪个产品卖得很好一下子把所有问题都掩盖了。

　　记者：过去我们总说做企业要做世界500强，做百年老店，现在您对海尔的愿景是什么？

　　张瑞敏：海尔未来的愿景就是让每个人把他的潜在价值发挥到极至，这是我一直在追求的。做企业都说我要把我的价值做到第一，其实在某种意义上来说，企业家没有自己的价值，你的价值就是怎么能够叫企业里的每个人都有价值。你看《易经》里说“群龙无首”，在这里不是贬义，每个小微都是一条龙，他们为什么要听我这个为首的呢？没有用。他们就是听用户的，每个小微都做起来就是最高境界。

　　记者：您一直说海尔的转型是进行时而非完成时，有没有考虑过接班人的问题？

　　张瑞敏：我到GE跟韦尔奇也谈到这个问题。全世界都学习他选择接班人的办法，非常复杂，程序也非常多，但也不是多理想。我到日本去专门探讨这个问题，日本大企业原来都不得了，现在为什么都不太行呢？他们说现在上来的人都没有第一代日本企业家的那种创业精神，他进来之后就是干某一个部门的头，慢慢的把他培养成接班人，他再熟悉其它的部门。但这毕竟不是他心里出的东西，这有点像艺术家和模仿者的关系。

　　所以我的任务不是找接班人，我的任务是把这个企业变成一个生态系统，这个时候不管谁来做可能都不会差的太多。我在这里很好，我找一个比我更好的这不太现实。而且时代还在不断变化，企业不能押在一个人身上。

　　记者：您说您不用手机，那您通过什么途径了解互联网和最新的趋势？

　　张瑞敏：我每周至少读两本书，还感觉时间不够用。其实每个人都可以读书，现在大家不读书是因为看手机太多了，都是低头族。去年公布全世界人均读书最多的是以色列，好像是60多本，中国人平均一年读四本。我一个星期读两本以上，一年一百多本，其实这个量不算多，也只能拣最重要的读。你看互联网有些东西很符合中国传统文化，比如《道德经》里的无为而无不为，不是靠你自己用什么互联网技术，而是让所有人都把个人价值发挥出来。