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绩效考核成中层负担

http://www.sina.com.cn 2006年09月12日 23:01 《管理@人》

  - 本刊记者 钟孟光

  当管理人员只是将绩效评估视为一个不可或缺的麻烦——薪酬管理的负担时,绩效管理就会变得愈发形式化。

  当市场部经理林茹傲慢地回答说“我一直都给部门的员工做了绩效考核,但压在文件夹里没有交给人力资源部,是因为交不交,没什么差别”时,人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。

  “公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情,这次与市场部经理的冲突只是一个再普通不过的个案。”孙艳对此感到束手无策,“绩效管理该怎么进行呢?是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估,就算是完成了绩效管理呢?但我们的大多数管理人,至今仍然停留在这个层面。”

  三分钟热度的绩效考核

  就在一年前,林茹对绩效考核还是非常支持,甚至是充满热情的。孙艳说,为了更好地实施绩效管理,林茹特地和她单独沟通过几次,就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。

  实施半年后,林茹特意找到孙艳,告诉她说,绩效管理的实施效果还是非常明显的,“她认为最重要的是,部门员工都比较尊重她了,因为她握有对员工绩效的‘审判权’。”孙艳说。

  考核实施2个季度后,孙艳开始发现,绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒,才想起还没有做绩效评估。

  孙艳私下调查发现,仅仅一年时间不到,中层管理人员好象都对绩效考核失去了新鲜感似的,只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的KPI,到了考核时间,就打印出考核表格与员工各自打分、签字,然后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通,已经给省略了。

  绩效考核成管理负担

  孙艳与高层讨论后,决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。在这一决策公布后,用孙艳的话说,是“全民重视”绩效考核。员工也变得非常主动,特别是对绩效目标的设定非常重视,会与部门经理博奕,努力解释各种各样的困难,试图让部门经理减轻自己的工作任务。而部门经理也学会了责任分担,把部门的目标分解做得更为仔细,尽可能把责任分配到下属员工身上。

  这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到2个季度,又发生了改变。林茹向孙艳抱怨说,她已经成了绩效考核的“奴隶”,每个月花在绩效考核方面的时间太多了,根本无法专注于自己的职责工作。

  由于考核结果是与部门的业务目标挂钩的,中层管理人员高度关注业务指标,花费大量时间研究如何保证业绩指标的全盘分解。林茹所在市场部,就规定文案人员每月必须完成的稿件数字、媒介人员必须完成的每月的发稿数量、市场开拓人员必须达成多少家意向性合作伙伴……市场部有13名员工,如此分解下来,并说服下属员工都接受这些指标,工作量可想而知。

  但更重要的是,指标分解后,管理人员只看完成结果,并不重视过程管理,绩效管理和日常管理就人为地割裂开来。而真正到绩效评估时,林茹却不得不考虑“平衡”的问题。“平时的信息与数据都是由部门经理负责收集的,绩效沟通就名不了成为员工与部门经理之间的结果博奕战。”林茹对此颇有怨言,她认为,做这样的绩效考核,纯粹是给她增加管理负担。

  “他们把绩效考核当成了一个与员工薪酬挂钩的管理任务,绩效管理沦为下指标、考核和发奖金的代名词。”孙艳对此感到束手无策。

  绩效考核形式化

  在中层管理人员的一片怨言下,总经理决定取消考核结果与薪酬激励机制挂钩的制度。孙艳对此非常茫然,“我知道,这次的改变必然会冲击绩效管理的效果,而且很难再扭回来了。”

  孙艳的担心很快就变成为现实。不到二个月,绩效考核又回到“设定目标——填写表格——签字——交表”的形式。“我印象最深的是,上个月,我找林茹要市场部的考核结果时,她上午交代部门员工完成,下午就全部评完把结果给我了。”

  慢慢地,公司内部开始有员工在讨论:绩效考核啥用都没有,就HR积极地在做,这样一个给中层管理人员和员工都带来额外工作负担的事情,是否还在存续的必要?孙艳为自己的工作感到不值。“但我却不知道如何挽救已经濒临即将真正成为工作负担的绩效管理。”

  让中层管理人员支持绩效评估四步骤

  分享绩效管理的责任。本案例中推行的绩效考核,最大的失误在于,没有对中层管理人员在内的岗位工作责任有一个准确的界定,特别是中层管理人员肩负的绩效考核的责任是什么?是管理员工的薪酬还是要为员工的成长与发展负责?只有告诉他们自己所做的绩效考核对员工、对自己所负有的责任与影响时,管理人员及员工才会对绩效考核报为热情,并对自己的贡献水平有一个更好的理解。

  通过分享绩效管理责任,员工个人可以管理自己的工作,如设定目标、跟进工作结果、确定改善机会、真正认识到自己的技能哪里存在问题而部门经理则在绩效期望的基础上提出目标,并在需要的时候提供协助。

  这样,员工个人会对管理自己的绩效更为负责,这减轻了管理人员的麻烦,特别是对管理人员的时间影响,使他们能够挤出更多的时间做教练。从而在时间、工作内容上避免绩效考核成为管理人员的管理负担。

  确保收集到准确、中肯的数据。在绩效目标设定后,需要建立一个内部和外部结合的跟进系统。部门和员工个人应确定合适的跟进方法,并共同承担收集真实的绩效信息的责任。本案例中,由于部门经理单独承担了收集信息与数据的责任,一方面加重了部门经理的工作负担,另一方面也无法确保信息地真实性。导致在评估过程中,加大了部门经理与员工的博奕过程。

  鼓励频繁的绩效沟通。绩效管理的真正内涵不仅在于目标设定与考核,更在于过程管理与沟通反馈。员工依赖于管理人员帮助他们成功,这意味着需要部门经理了解员工的现实工作状态与情境,指出低效的行为,并指导他们采取哪些方法提升效率。

  本案例中,林茹对绩效考核的理解首先是有权决定员工干得好坏的结果,其次是一种负担,最后变成为可有可无的管理工具。正是由于缺乏高质量的绩效沟通,员工在整个考核过程都处于被动地位,没有得到提升与发展。这样的绩效考核是很难得到部门经理与员工的支持。

  对管理人员实施绩效责任的培训。把绩效管理放在第一位的原因:鼓励人们改善。绩效管理的最终目的,是帮助员工提高工作能力和工作效率。但当管理人员只是将绩效评估视为一个不可或缺的麻烦--薪酬管理的负担时,绩效管理就会变得愈发形式化。部门经理必须清楚:绩效管理不只是看结果,还要注重在评估过程中和员工沟通,帮助他们解决问题。

  本案例中,由于HR经理一直没有帮助部门理解绩效管理责任分享的概念,以及部门经理在这个过程中的角色。部门经理对执行与支持绩效考核过程并不负责任,缺乏管理绩效的意识。HR只重视对部门经理对绩效考核操作的培训,却没有培训管理人员的绩效分享责任。

  ——摘选自Workforce

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