吴伯凡

　　在中国商业世界，“核心竞争力”几乎成了一种日常用语。这个说起来颇具专业色彩、听起来又浅显易懂的说法，高频率地出现在正式和非正式的商务沟通中。“渠道是我们的核心竞争力”，“良好的政府关系是我们的核心竞争力”，“通过树立良好的品牌形象，打造我们的核心竞争力。”“××一个人的年销售额高达两千万，他是我们销售团队的核心竞争力”……在诸如此类的表达中，“核心竞争力”不过把“看家法宝”、“杀手锏”、“独门暗器”之类换了一种说法，与“核心竞争力”真实本义已相去甚远。

　　对核心竞争力的误解决不仅是一个学术问题。对核心竞争力的误解往往与商业实践中的怵目惊心的错误交织在一起，所以，对我们常常脱口而出的概念的正本清源是有意义的。

　　资源与能力

　　“核心竞争力”是Core Competence通行的中译，它的准确的译法应该是“核心能力”、“核心专长”。这个概念是由哈梅尔(Gary Hamel)和他的老师普拉哈拉德(C.K. Prahalad)在一篇题为《公司的核心能力》(The Core Competence of the Corporation，发表于1990年5、6月号的《哈佛商业评论》)的文章中提出的。

　　所谓“核心能力”，是指公司拥有的一组独擅的技能，它是将一系列复杂的技术和工作活动协调一致的结果。比如“精益制造”和“丰田生产方式”，就是丰田公司的核心能力。核心能力表现为一种“深度的精通”，一个公司凭借它才可能为客户提供独特的价值。它不是一个组织内部某个人或某个部门的能力，也不是指某种独有技术和工艺，而是一个组织集体学习能力的结果和体现，是公司整合、化合不同的生产技能和技术后而形成的一种综合能力。核心能力能为公司创造持续的竞争优势，帮助它延展到广阔的相关市场领域，让公司的产品或服务持续不断地为顾客提供新的价值。具体说来，公司的核心能力必须同时满足以下三个条件：

　　1。它是能为顾客提供利益的能力。公司的核心能力往往是“令人叫绝”的能力，但它不同于奥运冠军的“能力”，后者只是令人惊叹，而不能为别人提供实际的利益。有些公司拥有高超的技能，但这些技能没有转化为能为顾客带来实实在在利益的产品和服务，那这种能力也不能称为核心能力。以软件企业为例，硅谷一些拥有技术天才的公司常常嘲笑微软的技术不具原创性，是二流的。但这些自称拥有一流技术的公司无法将一流的技术转化成一流的产品和服务，更不能创造一流的市场，他们“高超”的能力不能称为核心能力。

　　2。它是一种难于被竞争对手复制的能力。你拥有高超的能力，而且也能将这些技能转化为顾客的利益，但这种能力很容易被同行模仿，那也不能称为核心能力。

　　3。这是一种能广泛应用，不断催生新产品、开辟新市场的能力。这就是说，具体的产品和服务，哪怕它在市场上的竞争力锐不可挡，也不能称为核心能力。具体的产品和服务只是果实，而核心能力是“果树”，而且是能结出不同果实的“果树”。如果你把有竞争力的果实当作你的核心能力，那么一旦市场发生变化，这种“果实”被淘汰，那么你就丧失了竞争力。

　　最早把Core Competence引入中国的人把Competence译为“竞争力”，而不是“能力”，可能是因为Competence(能力、特长)与Compete(竞争)在词形上近似，词源上相同。但“能力”与“竞争力”毕竟有很大不同。能力，尤其是核心能力，是一种内在、无形、本源性的东西，而竞争力是一种外在的、有形的东西。产品和服务在市场上有竞争力的公司并不一定就是一个有能力的公司，当竞争的环境不公平，或当竞争者采取不正当竞争手段的时候更是如此。一个公司利用垄断优势在市场上获得了巨大的“竞争力”的时候，往往是这个公司的内在能力迅速蜕化、衰减的时候。

　　优越的资源对于一个企业、一个国家来说的确是一种福音，但同时也是一种“诅咒”。这让人想起弗里德曼关于“石油的诅咒”的说法。他说，对于中东的石油国家来说，石油资源对他们是一种诅咒。由于可以卖石油，大多数中东国家不需要有高效的经济体制，不需要去努力创新，他们就躺在石油上坐吃山空。

　　一切基于资源的竞争力(无论这种资源是石油、廉价劳动力，还是“良好的政府关系”)都难以逃脱这种“诅咒”。“有什么”(to have)永远不可能等同于“是什么”(to be)。资源终究会枯绝，拥有资源并躺在资源上生存和发展的企业，一旦丧失资源，就会“什么都不是”。而专注于“是什么”的企业，即使没有现成的资源，也会凭借内在的能力找到资源，获得独特的竞争优势。

　　事实上，哈梅尔和普拉哈拉德提出“核心能力”这个概念，恰恰是针对那种通过外在优势和资源来获取竞争优势的竞争战略思路的。波特的“五力分析”模型实际上是一个企业如何避免“入错行”的选择模型。要想获得竞争优势，首先必须谨慎地选择要进入的产业。最理想的行业，当然是那些现有竞争者、潜在竞争者少而且弱的产业。在这样的行业中，供应商和消费者的谈判能力都降至最低，企业就可以在横向(与同行竞争者)、纵向(与供应商和顾客)上同时取得巨大的竞争优势。

　　但实际的情况是，即使是在高度垄断(比如电信、烟草)的行业中，拥有相同资源优势的企业的经营状况也判然有别。所以，竞争优势显然不能在行业差异而只能在企业差异中去寻找。波特也意识到了这个问题，所以在“五力分析”之后，又提出了三大竞争战略。但问题是，波特所说的三大竞争战略都只是方向和意愿。企业到底能不能做到“总成本领先”、“差异化”和“业务聚焦”，不在于企业有没有这样的意愿，而在于有没有相应的能力，而且这种能力难于被竞争对手复制。如果你的总成本领先凭借的是资源(如廉价劳动力)的低成本，那么这种竞争力在空间上是不可转移的，在时间上是不可持续的。

　　比如，当一家凭借廉价劳动力成本、良好的政府关系、中国巨大的消费市场而快速成长起来的中国企业抑制不住扩张的冲动而“走出去”的时候，它很快就会发现，在一个没有廉价劳动力和良好的政府关系、消费者的数量远远比不上中国而且不像中国消费者那样容易打发的市场上，企业原有的“竞争力”就烟消云散了。

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