“新”新惠普：激进地向个人消费品延伸

　　在新惠普完成合并两周年的时候，有着60多年历史的惠普向个人消费品延伸突然变得激进

　　文/本刊记者 丁 伟

　　惠普最新的目标是全面迅速地向个人消费品市场延伸。这样一来，它将史无前例地 与IBM和戴尔、索尼和三星等巨头同时展开激烈竞争。这可能是惠普乃至2004年商业史上需要认真记录的重大“延伸”。

　　与两年前的惠普康柏合并案一样，奉行多元化产品策略的惠普的此次全球机构重组和全面向个人消费品领域延伸，显然是又一次张扬的“飞行”。 惠普去年的营业额731亿美元已直逼IBM的890亿美元，今年第二季度惠普首次单季度超过200亿(201亿)美元，正向全球最大的高科技公司的目标迈进。

　　第N次重组

　　惠普正在进行的规模庞大的机构重组中，最引人注目的部分是打破业务条块，融合硬件和服务，使得每个客户将只与惠普的一个部门接触；另外，强化打印成像及消费市场集团(IPG)为个人消费者服务的职能。

　　IT业有一句俗话，“没人厌烦从IBM那里买东西”，但有着业界最广泛产品组合的惠普差点失去这种优势。从25美元的打印机墨盒到300万美元的超腾服务器，惠普的销售人员会自己跟自己过不去，有时候劝说客户放弃另一个部门的可靠产品，一些大客户如福特和波音抱怨经常受到惠普几十个独立的销售小组的“骚扰”，却忽略它们对统一系统的需要。面临产业即将到来的大重组，卡莉说，“1999年7月来公司之后，我非常清楚新的趋势是什么—客户将减少打交道的厂商数量，这将直接导致结构性调整。IBM花了8年完成整合，我们决定在2年到3年内做到。”

　　事实上，早在2000年惠普的机构重组中，就把两个大规模的销售和营销团队称为“前端”，所有高科技产品的制造和研究部门构成“后端”。但这样的前端/后端结构仍然没完全“以客户为中心”，会计部门无法准确地为前端和后端分配成本，一些销售人员超额完成许多无利可图的新订单……坚持了两年后，惠普最终转为一种混合业务模式。这中间又经过了与康柏的全面合并，新惠普采取了“先整合再优化”的思路，从而在2003年形成了四大业务集团的架构，今年5月进入优化阶段的惠普又进行了第N次机构重组。

　　这次的调整是为了贯彻惠普的“高科技、低成本、最佳客户体验”的策略，打散了原来的条块分割，使硬件与服务进行更密切的合作。原四大业务集团中的ESG(企业系统集团)和HPS(专业及支持服务集团)取消，重新组建两个新部门—CSG(企业客户及公共事业集团)和TSG(产品技术及专业服务集团)，CSG包含原ESG的销售人员和原HPS的售前人员，原HPS负责外包及售后服务的人员划分到TSG；原打印成像及消费市场集团(IPG)和信息产品及商用渠道集团(PSG)将保留。在新模式中，CSG、IPG分别负责企业客户和个人消费者。每个客户只需要和惠普的一个部门接触，其它两大集团则提供相关的产品和服务。

　　“这次变化只是业务模块的重组，不是重建，我们经过了反复实践，所以这个变化是静悄悄的。”运行了2个月以后，2004年7月，穿着休闲服—那一天是公司的休闲装日—的孙振耀可以向《中国企业家》展示这次变革了。孙振耀卸下了原兼任的ESG总经理职务，改任专职总裁。惠普仅在14个国家或地区市场设有专职总裁。

　　惠普相信开放式商业模式比IBM的垂直模式更具竞争力。卡莉认为，纯粹的产品时代已结束，IBM却首推自己的产品和服务，惠普则建立了一个“完全开放的环境”，从硬件、操作系统、软件到咨询，与联盟伙伴的产品组合为客户提供了更多选择。

　　然而，比起IBM两倍于惠普的1420亿美元市值、在服务领域拥有的高利润率、向Linux服务器拓展等方面，惠普仍然逊色不少；相较戴尔PC 8%的利润率，惠普PC从来没有超过1%的利润率也实在可怜。卡莉愿意让公司220亿美元的PC业务不赚一分钱—她相信，通过PC的销售可以帮助惠普在打印机、咨询业以及消费类电子产品上获取利润。正是这样，去年底惠普的PC销售额以微弱的优势胜出了戴尔。尽管戴尔管理层抱怨惠普从其它业务补贴PC销售，但惠普并不回避。它还对打印机、照相机及其它与PC关样的产品进行降价。

　　惠普负责全球运营的执行副总裁杰夫.克拉克表示：“我们能预见发展趋势，推动行业定价策略的演变，乃至重新定义整个产业的格局。”

　　惠普的下一个延伸

　　如果某一天惠普也在生产手机，你大可不必诧异。这就是惠普。

　　“惠普采取的是多元化的战略，即延伸。惠普为什么做计算机，因为电子仪表需要有控制设备；惠普为什么服务的对象要延伸到个人消费者，不是惠普放弃企业市场，我们看到未来的趋势是移动化、数字化和虚拟化，我们用高科技产品来总结发展规律。” 孙振耀说， “通过赞助F1，惠普每年有18次机会，向超过1.6亿的观众展示惠普品牌，并且让他们感受和认识到惠普的技术实力。”也就是说，惠普的产品线将从打印机延伸到数码相机、扫描仪、复印机、平板电视甚至有可能是手机。这也就不难理解惠普为什么要让新的品牌形象“＋”出现在亚马逊书店、星巴克以及F1了。

　　销售平板电视、数码播放器的戴尔已经推出了音乐下载服务；而苹果电脑的便携式数码播放器iPod已经造就了新的市场神话。个人消费品市场的移动化、数字化和虚拟化，几乎是所有IT巨头准备抓住的新方向。惠普也不例外—早在2000年惠普希望推进打印机部门涉足照片和数码摄像领域，一个最大胆的计划就是以300多亿美元收购柯达；一度想收购苹果来提高竞争力……

　　惠普打印机仍牢牢占据全球40%的份额。惠普的整体利润大部分也来自打印机业务。曾经有分析师提出新惠普最好是分拆成打印机和计算机两家公司。这显然根本不了解惠普。

　　工程师出身的孙振耀曾经维修过惠普1966年生产的HP2116机器，深信相对论的他认为大公司与众不同的就在于“平衡”，“痛苦的后面必然有快乐，快乐后面必然有痛苦，我发现寻找弹性与控制之间的平衡点也是一种相对的概念，思想要复杂，但行动要单纯！飞行理论说外形优美的飞机性能就越好。”

　　不久前在关于美国企业状况的会谈中，卡莉主动谈起另外两家公司—微软和IBM，称它们是“正确的企业”的典范。至于惠普的未来，她放缓了声调：“一年以前，你们问我‘这能成功吗？’现在你们问我‘你们是做什么的？你们要向什么方向发展？’这些问题都切中核心。我们注定会成为一家领袖型的公司，任何公司都不能与我们媲美。冲锋的时候到了。”

　　不久之后，在2004年5月合并两周年的新惠普从整合到优化阶段的重组中、被任命为中国惠普专职总裁的孙振耀将拥有另外两个不同的身份：作为F1车迷(惠普是威廉姆斯车队的赞助商)，孙振耀将参加今年9月在上海举行的世界一级方程式赛事；喜欢飞行游戏、经过一年多的训练，取得飞机驾驶执照的孙振耀将更深谙飞行和管理的“平衡的艺术”。这样的两个身份构成了正处于外部变化和内部重组的新惠普的有趣注脚。

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