上海大集团改制两年内完成 谁步电气集团后尘

　　电气集团的改制，拉开了上海大型国有控股集团全面改制的序幕。日前上海国资委主任凌宝亨在接受本报记者采访时透露，在未来两年内，国资委将根据企业实际，一企一策，全力推动归口管理的国企集团完成集团层面的改革和重组。

　　凌宝亨介绍说，今年国资委将大力推动发展混合所有制经济，探索建立国有资产流得动、调得动、并与各类社会资本、资源联动的有进有退、能进能退、逼进逼退的体制和机制 。已经明确的国资布局调整方向是，推进国有资本“三个集中”，即向优势产业和领域集中、向大型特大型的混合所有制企业集中、向企业的核心业务和核心板块集中，并实施“三个收缩”，即纵向收缩国资投资级次、横向收缩分布跨度和点上收缩股权比重，以增强企业核心竞争力和国有经济主导竞争力。

　　在谈到今年的工作重点时，凌宝亨透露：首先是鼓励和推动控股集团产权多元化改革，他表示，如今的改制不再局限于下属企业，而将是整个集团的“大动作”，将以产权制度改革为重点，坚持引资与引智、引制相结合，千方百计吸引各种所有制资本与国资融合，逐步实现授权经营管理从国有独资条件下对企业法人的授权向产权多元条件下对产权代表的授权转变，从综合授权向出资人的依法授权转变；其次，将采取多种形式放开搞活中小企业，推进这些企业的属地化管理，并在改制中善待职工，力求保护老百姓利益；再次，探索要素参与分配的长效激励措施和规范，按照任期增值、公开透明、兼顾公平、突出核心等原则，积极稳妥地推进试点；此外，国资委将加大市场化选拔经营者的力度，逐步推行公开招聘、竞争上岗。

　　目前上海国资委归口管理的国有大型控股企业有36家，电气集团走出了第一步，接下来会是谁？我们不妨猜一猜……

　　上药集团

　　2002年8月，华源集团通过重组，获得上海医药集团40%股份，一举成为这个国内最大医药集团的第一大股东。当时的上药集团旗下拥有55家一级子公司和一个上市公司，业务领域几乎渗透到医药产业所有环节，年销售总额接近130亿元。

　　尽管这次重组已然发生在国有企业之间，但数月之后，上药集团出现的一份新的到2010年的规划显示，这次历史性的重组，事实上成为该集团混合所有制改革的开端。在这个规划中，上药集团改制时间表已经明晰，到2007年，力争在2005年，实现集团整体上市。而这一目标又分为两步走，第一步，是按照股份制企业上市的要求，初步规划在2004年实现上药集团从三元持股到多元结构的股份化改造。

　　一切，正按这个设定的目标有条不紊地运转。在重组一年后，上海医药集团又抛出惊人的“瘦身行动”：借助上海产权交易所这个平台，推出一批总价值高达44亿元的交易项目，包括完整产业链和市场占有率的农药、兽药和西药制剂企业，以及一批有一定历史影响的无形资产和实用技术；同时取代原有层层叠叠的母子公司关系，成立医药流通、处方药、抗生素以及中药与OTC(非处方药)四大事业部，作为未来上药集团的四大核心主业。在业内人士看来，这其实就是为了强身健体，增加和加速“上市”的可能性。

　　(现任董事长：周玉成总裁：钱王进)

　　上汽集团

　　作为上海工业的最大支柱，上汽集团总资产有1000多亿元，净资产达500多亿元，去年销售收入1850亿元，与其他国有大集团相比，上汽集团与国外巨头的合作的力度更大，上汽已与德、美、日等11个国家和地区的著名汽车集团合资建立了60家企业，其中上海大众、上海通用两家整车企业是上汽的“当家小生”，去年在全国汽车厂家销售排行中分第1名和第3名。

　　上汽集团日前向外界表示，下一阶段，要在集团的第一层面和下属企业的第二层面进行改制重组，实行投资主体多元化，不仅在生产领域，还要在服务和开发领域拓展，提高企业核心产业的竞争力。但业内人士分析，目前，由于上汽集团所拥有的绝大部分国有资产都已经处于合资企业内，有着良好的公司治理结构和市场占有率，上汽下属国有独资公司比例很小，因而与其他一些集团相比，上汽在集团层面进行产权改制的迫切性不大；何况目前上汽与大众、通用两家集团的三方共赢模式十分成功，如果集团与某一方进行整体改制，势必使其偏向于一方，使三方模式受到影响，因而从现阶段来看，上汽应不会成为“下一个”。

　　(现任董事长：陈祥麟总裁：胡茂元)

　　百联集团

　　它的目标是成为中国的“沃尔玛”，任重而道远是不言而喻的。这家由上海一百(集团)有限公司、华联(集团)有限公司、友谊(集团)有限公司、物资(集团)总公司四家企业归并整合而成的大集团，总资产规模近280亿元，营业网点5000多家，是名副其实的上海“商业航母”。

　　纵观其一系列内部整合动作，可以看出这家刚刚完成一轮重组的大型商业集团，正在大胆进行下属商业板块的梳理。从目前可知的消息，调整工作进行得还算顺利，但要将这么多原来属于不同集团、有竞争关系的企业完全梳理到位，急不得。换言之，从大局稳定角度来看，百联集团新一轮改制重组也许不会那么快。

　　倘若百联要酝酿新的改革动作，通过资本市场上市也许会是它的一种选择，因为集团下面现有七家上市公司，“壳资源”非常丰富。但由于控股比例的原因，集团公司的收益并非像外界想象的那么多，集团高层肯定希望通过某种变化来增加收益。但这同样需要时间。正如集团董事长张新生在公开场合所表示的，“工作要一步步地依法去做”。对于百联的新变，我们可能还得耐心等待一段时间。

　　(现任董事长：张新生总裁：王宗南)

　　锦江集团

　　作为2003年上海国资重组的第一批集团，去年6月，原锦江集团、新亚集团合并为一个全新的锦江国际集团有限公司，原锦江集团拥有锦江、新锦江、和平、华亭等一批知名酒店，在全国14个省区市经营和管理着71家酒店和商务楼；新亚集团除了在上海控股拥有扬子江万丽、新亚汤臣洲际、海仑等高星级酒店外，还在国内投资管理30余家酒店。两者合并之后，强强联手，成为国内最大的酒店业“航母”。

　　重组本身不是目的，重组的目的在于更好地整合国有资产，为产权转让和整体上市打下基础。去年，刚刚成立的国资委的主要工作在于制度建立，加上锦江在重组后，理顺资产关系、完善内部结构需要一定时间，但今年，沪上集团整体改制已经启动，对于有前期工作的锦江集团而言，自然有可能是“先锋”之一。同时，就国内酒店业的市场竞争而言，六洲、万豪、香格里拉、雅高、喜达屋等国际酒店管理集团已经对国内市场虎视眈眈，锦江要进一步扩展，面对更激烈的竞争，产权上进一步改革是迟早的。

　　(现任董事长：俞明亮总裁：沈懋兴)

　　申能集团

　　因为能源问题备受关注，以投资能源为概念的申能集团现在身价不菲。集团所属的申能股份，更是广受投资者追捧，应该说在市国资委下属的大集团中，属于“靓女”。倘若申能集团趁着新一轮改制重组的热潮加快改制步伐，投资者肯定反响热烈，国资就能“以我为主”对境内外投资者“精挑细选”，获得重组的最优价格。

　　但也正因为申能集团效益很好，改制压力也就不那么紧迫。随着上海电力基础设施建设步伐的不断加快，一系列新项目等待上马；国家发改委还于去年四季度主办召开了全国大型风电场建设前期工作会议，明确将用两年左右时间，在全国范围选择约20个10万千瓦以上的大型风电场，并完成风资源评价和提出风电场建设的可行性研究报告……这些信息都表明，能源投资的市场前景极为看好，获取投资效益“笃悠悠”。从这个角度来看，申能集团还可以等一等，为下一步改制重组寻求最恰当的时机和最有利的方案。

　　(现任董事长：李关良总经理：杨祥海)

　　纺织集团

　　作为一个竞争性领域的传统产业，国有资本应该退出纺织业，早已被业内外人士认同。也正因为这一点，谈及改制，上海纺织控股集团素来是备受关注的对象。

　　应该说，经过10年的调整，上海纺织已经为进一步的产权改革，积累了一些有利因素。众所周知，人，或者说职工的分流安置，历来是企业改制成功与否的最大关键。而上海纺织在这方面的变化最为深刻，经过历年各种形式的分流，纺织控股集团旗下的产业工人，已经从当年的55万，下降到9万。与此同时，尽管纺织已经淡出上海的支柱工业行列，但当年的辉煌依然留下了一份颇为扎实的家底：扎实的工业基础，完整的产业链、较强的管理能力，这些，都是吸引投资者的筹码。

　　但与此同时，纺织毕竟是个微利行业，上海纺织又不可避免地遭遇商务成本的问题，如何增强自身魅力，吸引社会资本的兴趣，也是纺织集团在改制过程中，必须面对的挑战。而且，真的涉及集团层面的改制，也并不容易。改制的前提是将控股公司实体化，变成一个纯粹的企业。但目前来看，纺织控股集团除了作为一个以纺织业投资为主的投资性控股公司外，还必须承担优良资产重组者、产业发展决策者、经济运行监控者、不良资产消化者和社会稳定维护者的五大额外功能。特别是从整个集团看，不良资产已经占据着较大的比重，在目前这种情况下，“实体化”这条路，并不简单。

　　(现任董事长：朱匡宇总裁：李克让)

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　　并非一“混”就好

　　国企改革并非一“混”就好，作为产权研究专家的上海交通大学安泰管理学院费方域教授特别提醒，企业一定要根据实际情况走适合于自己特点的改革道路，而不是盲目跟风。

　　费方域认为，十六届三中全会明确提出使股份制成为公有制的主要实现形式，提出要大力发展混合所有制。从世界经验来看，股份制是转型经济国家重新塑造新的和市场经济相适应的体制时采用的最典型的企业组织形式，股份制中的混合所有更能起到有效利用社会资本的效果。

　　但任何产权组织形式都不是十全十美的。像股权分散的混合所有制，最大问题是股东不关心公司命运，因为股权过于分散，能分享到的收益只是一点点，结果就会造成企业由经营者等内部人控制。应对办法是竞争代理权，实施经营者激励计划，将公司利益与经营者利益挂钩。像形成大股东的混合所有制，虽与分散股权的结构相比，大股东出于利益驱动，肯定会更关心企业效益，但又容易出现大股东控制、勾结或联手经营者来侵占小股东权益的情况。特别是，机构投资者通常不愿意或没有兴趣来长期关心企业实际运作，而外国投资者往往更愿意独资，因此若要使混合所有制真正发挥作用，一定要有相应的法规相配合。

　　另外，混合所有制企业在经营上也会出现新问题，特别是私营企业利润最大化倾向明显时，在控制成本上会很下功夫。而压成本不外乎两种途径：提高生产效率、降低产品质量(或忽视劳动安全等)。因此，政府管制一定要跟上，政府要切实改变职能，真正从企业经营活动的参与者变成监督者、服务者。

　　下一个谁出“嫁”？

　　上海社科院王健认为，一些大型的制造业集团仍将会是改制的重点对象。因为新一轮的国际制造业产业转移方兴未艾，资本流动加速，一些国际资本纷纷寻找出路，在此背景下进行改制，有利于吸引国外资本参股，同时还可以引进先进的技术与管理经验，加速改制进程，提高改制的质量。

　　当然，要进行改制，集团运营状况也十分重要，此次电气集团在改制以前，就已经通过各项改革措施，使其经营状况和业绩成为上海各大国企集团中的佼佼者。所以，目前来看，上汽集团、上海有色金属集团等有可能会是下一个改制对象。

　　不过，还有一种意见认为，目前商业企业应该成为国企进一步改制的试点。因为，随着入世后国内商业壁垒的降低，海外零售业巨头将大举进入中国内地，而上海更是首当其冲。因此，如何未雨绸缪，及时对一些大型商业企业进行改制早已摆上议事日程。今年以来，随着四大商业集团合并为百联集团，很多专家都认为可以为上海市国有商业资源的总体优化配置搭建必要的运作平台。而在上海商业发展的“十五”规划中，也已经提出了通过资产联合与重组以提高商业组织化和经营集约化的水平，以此来应对国外大型零售企业如沃尔玛等的挑战。

　　当然，从另外一个角度来看，制造业集团与商业集团之间实际上是相互影响的，无论是哪一方先行改制，其资源的整合与重组都将对另一方产生影响，而连锁的反应也必将随之而起，上海国资改制之路会越走越宽。

　　本报记者丁波郑红陈春艳马海邻