SBU(策略事业单位)带领海尔跳进世界白电三强

　　古人云：“天下之势，以渐而成。天下之事，以积而固。”人们正像一头饿狼耐心地守候着海尔SBU这头彪悍的公牛，等待对手犯下一个致命的错误。SBU会成为海尔的总结者吗？能辅助海尔跳进世界白电三强吗？

　　5年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命已经悄然开始，现在，他们把这概念探索成为“SBU理论”(Strate- gical Business Unit的缩写，即策略事业单位)，通俗 地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工，都变成一个合格的“小老板”。近日，记者就此到青岛采访了海尔集团副总裁周云杰。

　　只有经营出SBU成果，

　　才能经营出市场成果

　　记者：海尔要跳进世界白电三强，SBU的成功与否是一个很重要的前提吗？

　　周云杰：是的。中国乃至世界各国的企业，都面临信息化带来的挑战，信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，要靠大批量定制。SBU具体的体现就是速度和创新。所以，如果没有每一个员工的SBU，也就是说，如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。只有经营出SBU成果，才能经营出市场成果。

　　记者：具体内部怎么实施SBU这个管理方式呢？

　　周云杰：集团总的战略会落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。即是每个员工都是一个公司，都要面对市场。因为既要有大企业的规模，又要有小企业的灵活性，所以要把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体来各自为战。

　　面对压力，

　　海尔战战兢兢

　　记者：SBU会不会给员工们造成人人自危、以邻为壑？并承受很大的压力？

　　周云杰：有压力才有动力，曾经有人提出过，海尔员工每天要面对这么大的压力，灵感都被压力压抑埋没了，怎能创新？其实不然，看我们的业绩可以知道，实际上海尔创新的产品是很多的。我们正是想推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像张瑞敏一样充分感受到市场的压力，做到“战战兢兢，如履薄冰”。

　　记者：SBU是否具有推广价值呢？它在企业里又是怎么体现出来的？

　　周云杰：海尔认为有，还会用一年到两年的时间去推广。SBU实施的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。企业作为一个组织，如果把所有的人都变成用非常机械的动作来重复非常机械的工作，他在里面只是以完成任务为目的，就一点也感觉不到自身的价值，SBU就是要把他们和用户联系在一起，每个人面对市场后就会感到这是自身价值的体现。从而使每个人都对它负责，这个力量就很大了，SBU的价值也就在企业里体现出来了。

　　面对争议，

　　海尔是平和的

　　记者：有一部分人对SBU是持否定态度的，认为这个东西虽好，却换不回市场；虽科学，却做不大企业。面对业内的一些争议，你是怎么想的？会怎么做？

　　周云杰：就管理方法来说，没有绝对的好坏的，只有适合与否，另外还涉及执行问题以及经理人是否能把握前进的方向，旁人的一切断言都只是买大小罢了。面对争议，海尔是平静、平和的，风能不能把树吹倒，不在于风，而在于树。其实我们也在不断地调整市场目标和方法，一边实践、一边认识、一边提高，就组织结构先后就调整了四十多次。现在争执对错是苍白无力的，有好业绩出来才是硬道理。

　　记者：那质疑对你们来说有阻力吗？

　　周云杰：我可以打个比喻，就是要是把企业比作一艘航船，那么战略便有如船上的罗盘，它只负责到达终点，但不能保证船上的每一个人都不晕船。阻力对于我们来说是在所难免的，只要我们的船能到达目的地了，这些阻力也只是一个个挑战的过程。

　　业绩走俏海外

　　实现“三融一创”

　　记者：能介绍一下海尔今年的海外市场情况吗？

　　周云杰：其实中国已经是一个很大的市场，现在很多国外企业都往国内市场挤。我们在美国建厂，发展目的是要当地的信息和当地的技术。到目前为止，海尔在美国已完成3.04亿美元，今年全年计划达到5亿美元销售额，并且实现“三融一创”，即融资、融智、融文化，创美国名牌。本报记者王林琳