商人本色

　　唐俊发自香港

　　如果眼下进行一次民意测验，求证对“商人本色”的诠释，首选答案绝对离不开“无商不奸”。且不说国内传媒频繁鞭挞着企业商德之缺陷，信用之缺失，就连成熟市场经济下 的西方国家，近来也屡遭“安然”一类阴影的袭击，显示出成熟市场的信用链条同样存在诸多问题。

　　但是，当我们认真审视一下数千年经济运行的正道，便会发现，在功利主义高张的背后，同样存续着全人类通用的价值观，贯穿着大众认同的思维模式和行为模式，其内涵绝非一句“商无善买”所能覆盖。真正的“商人本色”，本应涵括着尽责、公平、承担、理性等诸多特质。

　　一个多世纪的时空交替，香港演变成一个发达的市场经济体系。东西方文明有序交融，渐次造就了香港成熟的商业文明。纷纷攘攘的社会大舞台上，商人本色之昭著，案例几可信手拈来。有鉴于内地目前正处于转型经济阶段，迫切需要重视塑造市场信用，让商业活动正本清源，故从香港检拾几许吉光片羽，以为内地商界朋友借鉴。

　　尽责---以客为本

　　作为富豪，拥有200多亿身家的郭炳江，同香港其他资财丰厚者一样，在历经其兄等富商的绑架阴影后，聘请了十名专职保镖，其中还邀得前G4(香港皇家警察保护要人组)成员出山护驾。

　　然而作为商人，拥有MBA头衔的新鸿基地产副主席郭炳江，则是在贯彻“以客为本”上坐言起行。十几年来，郭先生一直坚持家访公司所承建楼盘的业主，探求不断改进物业质素，树立公司产品在买家中的口碑。

　　十多年前，郭炳江在拜访旗下青衣翠怡花园时，由于房屋漏水，曾遭到业主一顿呵骂。这并未影响他做家访，反而促使他坚持亲自收集业主意见，以提升物业水平。除家访之外，他还亲自巡视地盘，阅读投诉信件。今日新鸿基地产旗下的物业将窗台铺上石料代替木板，不断探讨测试新的防漏方法，与其家访有直接的关系。

　　郭炳江的身体力行，也促使了公司其他执行董事的追访，他们从早上7时开始巡视地盘，节假日也不例外；遇上售楼关头，则要到晚上12时后才离去。最高层的以身作则，带动了下属亲力亲为，让员工充分重视和着力落实“由客开始”和“以人为本”，保证了企业以建立品牌为中心的管理哲学的顺利实施。正是这些努力，使新鸿基地产今年被《Euromoney》选为“香港最佳公司”和“亚洲最佳地产公司”。

　　从上到下的以客户为中心，使新鸿基地产与时俱进，在香港创出了多项第一。公司1974年斥资购入荃湾中心地盘，为住宅从独立大厦演变成设备齐全的大型社区拉开序幕；1984年新鸿基投资的沙田新城市广场开业，公司成为首家在新界进行庞大投资的地产商；1996年新鸿基地产在奕翠园率先引入智能卡系统；2001年，旗下的采叶庭成为全港首个获环境评估“优秀”证书的私人居住社区。

　　今年以来，内地地产商频频被业主投诉，传媒曝光，抱怨之声很多。有地产商甚至说：“我们才是弱势群体，谁都可以来欺负我们。”倘若他们效仿一下郭炳江们的家访、追访，站在业主立场上体会一下其所提供的产品，不知满腹牢骚可否消解一二？

　　公平---遵奉规则

　　当特区行政长官董建华正在品味竞选连任成功的喜悦之时，香港选举事务处根据法例，向社会公开了他寻求连任活动的《选举申报书》。在开支一栏中赫然列明：董建华先生一次答问大会活动中，因遗失或损毁即时传译用耳机七个，被场地出租人追讨赔偿费，计每个250港元，共罚款1750港元。

　　何方神圣敢于在太岁头上动土？会场的出租人全名为香港会议展览中心，属香港贸易发展局协助企业拓展业务的一个分支机构。香港贸易发展局成立于1966年，为香港政府属下专责拓展全球贸易的法定非牟利机构，2001年该局共获特区政府预算拨款3.24亿港元。而根据香港的法例，香港贸易发展局必须每年向财政司司长递交预算，由特区行政长官批准后方可执行。

　　2001年香港贸易发展局共举办了2000多项活动，总支出达14.32亿港元，而面对最高权力者的无心之失，仍不轻言放弃追讨区区千元损失。已连续九届获得“全球最佳会议中心”桂冠，并跻身于亚太区最佳展览中心之列，香港会议展览中心的口号是务求“让客户喜出望外”，当面对特区之首这位特殊顾客时，仍然谨守一视同仁的原则。

　　认定董先生的竞选活动为私人之举，属下机构的属下人员就完全以商业规则和社会契约为依归，对顶头上司仍是公事公办，“无面畀”(不给面子)，充分体现了全民守则的特点。正是由于规则面前人人平等，使法的意识在市场经济中无胫而行，确保香港经济乃至社会生活始终处于法制状态，从而塑造出公平的竞争和营商环境。

　　与此相映成趣的事，恰好也发生在法制和规则的“守护神”身上。香港首位华人大律师余叔韶退休之余，撰写了一本回忆体《法讼趣闻》，新书出版后举行了签名会，吸引大批人士捧场，拥趸中包括了香港政府第四号人物—律政司司长梁爱诗。尽管人们示以尊重，礼让她毋需等候，梁女士则坚持排队，守法轮候了大半个小时，最终替部属购下六本新书，并逐一求得作者的手迹。

　　承担---勇于担当

　　面对经济持续不景，出于使营运架构达到效率目标和保持市场竞争力的考虑，李嘉诚次子李泽楷领衔的电讯盈科在合并后数度瘦身，前后四次裁减人员近1800人，每年可节省薪酬支出2.6亿港元。只有部分幸运的被裁员工，随即获其它电讯公司招揽，但薪酬只及原先的50%。

　　对广大股东来说，企业裁员无疑是可取的决定，操刀者应获得肯定。但因适逢经济循环处于低谷，因而社会层面和公司内部均出现了一些反对的声浪。于是作为商人的公司主席兼CEO李泽楷走向前台，采取敢于担当的对策，较好地化解了矛盾，从而为企业下阶段的运作，预留了回旋的空间。

　　在进行裁员的同时，李泽楷亦在企业内部推行多项节流措施，要求全体员工共渡时艰。首阶段是高级管理层减薪10%以上，薪酬与部门表现挂钩。而11名董事会高层的酬金更是大幅下调，减薪幅度高达83%。

　　为承担相应的义务，电盈成立了4000万港元的专门基金(公司和行政总裁李泽楷各出资2000万)以援助被裁员工，其中的3000万作为紧急经济援助，其余1000万用作转职培训。基金交独立的管理委员会打理，主席由方敏生(前政务司司长陈方安生之妹)担当。

　　从兼顾员工的利益出发，9月初李泽楷又推出了新的方案，邀请有机会被遣散的员工自组公司，承投电盈的三年外包业务合约。由员工组合的公司成立之初，电盈将给以多方协助，包括提供各项专业意见、出租所需器材及设施甚至开放人力资源，希冀给予员工创造一个发展的机会。新思路很快获得了1300多名员工的回应，这些举动令劳资矛盾得以缓和，在社会上得分不少。

　　理性--谋而后动

　　功利主义欲旺盛的黎智英，从1973年的大股灾中狠赚一票起家，1980年创立“佐丹奴时装集团”，1989年创办《壹周刊》，1995年创办《苹果日报》，1999年投入“苹果速销”，在香港社会经济生活中兴风作浪。他在高位套利佐丹奴，向旗下“壹传媒”公司狂注“网络概念”，通过上市企业“壹传媒”，高价购入私人业务等惟利是图之举，颇受传媒和小股东的诟病。

　　然而作为商人，运用理性思维操作商业活动，黎智英又确有其过人之处。他拟退休后赴欧洲开设中国餐馆，并以此为由头写了一篇千字散文，文章虽短，却俨如一份可行性报告，可直达董事会层面审查。

　　文章对欧洲中餐业现状作出清晰的分析，娓娓道出了竞争对手的局限性。欧洲普遍缺乏具有质素的中餐馆，个别地区稍有水准则又谋求超额利润。现入行者大多来自中国的穷乡僻壤，对餐业见识有限，导致质素参差不齐；且营销方式屡屡出错。一是贪大，在人流少的地区开设大的餐馆，以斗“平”来吸引客人，用低品质取胜。二是求全，动辄推出过百款菜式，不专注集中拿手菜。而对于老外来说，大多不懂中国菜，太多选择其实无用，这种客户仅需要不知其所以然但味道可口的中国菜。当然必须注意三戒之一的戒糖，避开洋人抗拒的中式甜品。这些客户分析可谓一语中的。

　　有鉴于上，黎智英提出，应当推出19道菜式，特别是专注做好其中的6款，以凸现自身的核心竞争力，从而达至目标效益—经济效益、精神慰藉以及便于交友。无人怀疑，当下的世界乃是一个商业的世界，而商人乃是这个世界的主角。投身商海却缺乏商人本色者，纵有一时飞黄腾达，却终究难免烟消云散。这样的败局和教训，我们已经看得太多了。而那些恪守“商人本色”者，可能历经坎坷磨难，却终将在竞争中胜出。内地商人“杂色的年代”—有借助黑道的，官道的，欺诈之道的，必然成为历史的陈迹。而“本色的年代”则正在到来。