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当代行销大师菲利浦·科特勒最新真知灼见企业和行销策略正经历一场剧变。让我们来看看一些美国企业领袖的说法：
有时，科技或创意的本质是如此丰富、力量如此强大、如此地放诸四海皆准，以致于它的影响力足以改变一切，例如印刷机、日光灯、汽车、人为驾驶的飞机等。这些事物并非常常会发生，但一旦当它发生了，世界便会永久改变。
——IBM前任董事长郭士纳(Lou Gerstner)
让我们拥抱网络吧！给我一个你打算如何让贵公司转型的计划，而不只是增加一个网站而己。
——美国通用电气(GE)前任CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)
网际网络不只是另一个销售管道，也不只是一种广告媒体而已。它是一种工具，会彻底改变企业做生意的方式和从顾客处接订单的方式，并且为顾客提供价值。
——艾德创投控股公司(ED Venture Holdings Inc)董事长艾斯特·戴森(Esther Dyson)
这些企业领袖，把重心放在网际网络对未来市场和商业行为的潜在影响力之上。
但植基于数字化和网络的网际网络，只是众多大幅改造市场和企业高新科技中的一种而已。
其它的高新科技还包括：生物科技、新材料、新医疗方式、新的沟通方式以及智能芯片等。
全球化(globalization)是另一种影响我们生活的主要力量。当代经济——新旧经济混合体
全球各地的消费者都暴露在新的生活方式和新的消费形态之下，而且希望能买到许多自己看见的商品。为了顺应这一趋势，愈来愈多的公司通过扩张全球性的营运范围，以满足消费者新的需求；自由化(deregulation)和民营(privatization)则是打开市场、创造庞大新商机的另外两股力量。
这些改变已使得观察家们开口闭口都在谈“旧经济”和“新经济”，如今这一现象已蔚然成风。
他们认为，旧经济是基于制造业的管理逻辑之上。制造业者为了让工厂的营运一帆风顺，而运用了某些原则和实务作法；他们试图让产品标准化，以降低成本；他们持续追求市场和组织规模的扩张，以达到规模经济(economies of scale)的水准。
如果制造业者涉及到不同的市场，他们也倾向于复制原有的程序和经销通路；也就是说，他们以达成效率与否，来作为最高的指导原则。为了达到效率，他们采取了所谓的“阶层式管理”——由最高层的主管下令给中阶主管，然后再由中阶主管负责引导基层的工人。这些组织倾向于中央集权，并且高度依照既定的规则行事。
相形之下，所谓的“新经济”〔也称为“数字经济”(digital economy)〕，则是以数字革命和信息业的管理为基础。
信息有许多不同的特质：它可以无止尽地予以差异化、客制化和个人化；它也可以传递给许多在网络上的网友，并且瞬间就可以到达。
在某种程度上而言，信息属于一种公开、透明的形式，它让大家的消息更灵通，并做出更佳的选择。
新经济的组织形态，倾向于扁平式、分权化，并且对员工的创新精神采取开放包容的态度。
今日的经济是旧经济和新经济的混合体，“当代经济”(“now”economy)或是“下一代经济”(“next”economy)，倒是颇为贴切的称呼。IBM前董事长郭士纳最近收回了本文一开始所引述的说法，他说，“根本没有所谓的新经济……战争的形态还没有改变；只不过是有些人发明的新手法而已。”
企业必须保留那些让他们在过去享受成功果实的大部分技术和能力，但假如企业希望在当今的经济形态下，仍能维持茁壮成长的话，就必须对新经济多加了解，并发展出相关的能力。
基本上，企业必须重新思考并且修正企业策略，让企业策略能和行销策略的方向一致，以及重新思考行销在企业策略中所扮演的角色。开路先锋的扮演者——行销
在《科特勒：新世纪行销宣言》一书中我们主张，企业必须制定出一个更全方位的行销过程，以藉由持续更新市场，来探索、创造和传递价值。我们特别强调，在塑造这一新策略之时，最重要的是，行销必须扮演开路先锋的角色。
随着信息时代的来临，企业需要在心态上做另一次调整。
企业必须大举投资在信息科技和网络联结性之上；企业在信息科技上的投资，已经远远超过在厂房和设备上的投资。
许多公司正迅速将电子商务、电子采购、电子招募、电子培训以及其它电子通路，整合到日常实务和程序之中。
信息时代所创造出的市场，竞争极为激烈。顾客比以往更加关心竞争的条件、价格意识更强，而且要求更多。十年风水轮流转，主导市场的力量已从制造商和零售商的手中，转移至消费者手中。消费者现在可以要求厂商按照他们的要求，来量身打造产品和服务、价格、通路，甚至是广告和促销的方式。
如今，数字经济所到达的阶段，需要企业对市场范围和定位做出更健全的界定。企业必须具备崭新的行销观念、能力和联结性，这些东西都远远超过传统行销部门的执掌范围。
因此，行销必须在公司的企业策略和组织之中，成为一股更强的力量。这就是下一次转型的要务，这次转型会决定企业在新经济中的命运。企业应做的九大重要转变
企业假如想在数字经济中成功地营运，就必须在业务和行销思维上，作出九大重要的转变。●从信息的不对称性，转变为信息的民主化。●从替精英分子制造商品，转变为替每个人制造商品。●从先产后销，转变为“先感应后响应”(sense-and-respond)。●从本土经济转变为全球经济。●从报酬递减的经济，转变为报酬递增的经济。●从拥有资产，转变为取得渠道。●从企业治理，转变为由市场掌控一切。●从大众市场，转变为专属个人的市场。●从“及时生产”(just-in-time)转变为“实时生产”(real time)。
过去，在重视销售观念(selling concept)的情形下，企业的任务在于推销和推广由工厂所制造的产品，并尽可能地提高销售量，以由此获取最大的利润。
企业的工作便在于“猎捕”所发现到的任何潜在顾客，并运用广告等大众媒体说服的力量，以及个人推销等个别说服的力量，来达成销售的目的。全方位行销观念起点——个别的顾客需求
对于从了解市场区隔、发展不同的产品和服务版本出发，以满足市场不同需求的做法，管理阶层并未多加深思。当时成功的不二法门，便是由大量生产、大量流通和大众行销所带来的产品标准化(product standardization)。
然而，行销观念(marketing concept)把企业的注意力，从工厂转移至顾客，以及顾客不同的需求。目前，企业的目标在于发展出一个适当的“以区隔为基础”(segment-based)的产品服务和行销组合。
企业力求能在市场区隔化(market segmentation)、锁定目标市场(targeting)和市场定位(positioning)上的技术，能够精益求精。在各个选定的区隔中，传递出高度的顾客满意度，将可造就出忠实的顾客，而这些忠实顾客的重复性购买，将会带来获利不断上升的结果。
由数字革命所带来的全方位行销(holistic marketing)观念，代表了行销观念的进一步扩大。这是一个因为企业、顾客和合作厂商之间，通过电子化的方式进行联结和互动，而产生的动态观念。这个观念将会整合价值探索、价值创造和价值传递等活动，目的在于要在关键的利害关系人之间，打造出互相感到满足的长期关系，并达到共存共荣的境界。
在全方位行销的观念之下，我们的起点便是个别的顾客需求。行销的任务便在于发展出和时空背景相融合的产品、服务、售价，或能带来特殊经验的事物，以便符合个别顾客的需求。
在一个极度动态和竞争的环境中，为了要探索、创造和传递个别的顾客价值，行销人员必须在企业的关系资本(relational capital)上做投资，涵盖的层面包括所有的利害关系人——消费者、协力厂商、员工和相关团体。因此，企业可说是超越了“顾客关系管理”(customer relationship management)的业务观念，而迈向了“全面关系管理”(whole relationship management)的观念。在价值链彼此相连的合作厂商的协助下，行销人员会不断地打造和管理顾客们的数据库，然后再加上价值的传递，而持续进行市场更新。全方位行销人员的成功之道在于：管理一个优异的价值链，这个价值链能够传递出高水平的产品品质、服务和速度。全方位的行销人员会藉由扩张顾客占有率、打造顾客忠诚度，以及掌握顾客的终生价值，而达到具有获利性的成长。
全方位行销的架构，让管理阶层可以回答以下的问题：●企业如何才能找出新的价值机会，以更新市场？●企业如何才能以有效率的方式，创造出更具前景的新价值事物？●企业如何才能运用其能力和基础架构，以便有效率地传递出具有新价值的事物？
价值会在市场之中和各市场之间浮现与流动。由于市场是动态的，而且竞争激烈，管理阶层必须具备一个定义完整的策略，以充分探索价值。
要发展出此种策略，必须了解下列三种空间之间的联结和互动：(1)顾客的认知空间；(2)企业的能力空间；(3)合作厂商的资源空间。
为了充分利用价值机会，企业必须拥有创造价值的技巧。行销人员必须：(1)从顾客的认知空间中，找出新的顾客利益；(2)从企业本身的业务范畴中，利用核心能力；以及(3)从合作网络中，选择并管理企业伙伴。
而想要传递价值，则需要在基础架构和能力上做大手笔的投资。企业必须对下列事项驾轻就熟：(1)顾客关系管理；(2)内部资源管理；以及(3)企业合伙关系管理(business partnership management)。
顾客关系管理能让企业发现其顾客是谁，他们的行为方式为何，以及他们的需求和渴望为何，也使企业能适当地、前后一致地、快速地响应不同的顾客机会。
为了能够有效地响应，企业必须有内部资源管理，把主要的企业流程(例如订单处理、总账、薪资和生产等)，整合至单一的软件模块家族之中。
最后，企业合伙关系管理让企业能够处理与其交易伙伴之间，有关获取、处理和传递产品的复杂关系。
全方位行销架构为企业目前组织结构的重新调整，提供了方向的指引。在数字经济中，有三种组织功能将扮演重要的角色——需求管理功能、资源管理功能，以及网络管理功能。此一架构显示出这三种主要功能的高层次流程。
举例而言，需求管理功能的流程，始自于评估顾客的认知空间，接下来进展到找出顾客利益，最后则是以与顾客建立起关系作终。此一架构所提出的观点，为管理阶层提供了改善公司组织结构的方式。
传统行销的中心目的，向来便是产品的先产后销，其目标在于为产品找到顾客。
直效行销界的名人莱斯特·王德曼(Lester Wunderman)说得好：“工业革命所呼喊的‘这是我生产的东西，你难道不愿意购买吗？’，将会让位给消费革命所宣称的‘这是我需要的东西，你难道生产不出来吗？’”消费至上时代来临
今天是消费者至上的时代。
以前都是由企业四处搜寻顾客，现在却是消费者四处搜寻可满足需求的厂商。由消费者将本身的特定条件告诉厂商、提出打算付出的价格、表明他希望的收货方式并决定是否同意收到厂商所寄出的信息和广告。
因此，企业必须把先产后销的哲学，转换成“先感应后响应”的哲学。企业必须采取较宽广的视野，来看待顾客的价值功能，并把目标放在以最便利的方式，来满足顾客的需求，而且尽可能地降低顾客花在搜寻、订货和收货(或获得服务)上的时间和精力。
假如企业希望能确保其顾客的需求，能以更令人满意与更具成本效益的方式获得满足，就必须多加利用其合作对象(例如供货商、经销商、员工和相关团体)。
企业必须承认两种基本的力量：产品服务的供应面便利化，以及需求面的客制化。(高登第翻译）
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