全球化理念是当今企业参与国际市场竞争的首要意识

　　面对愈演愈烈的全球化趋势，企业要想获得成功，必须具有全球市场意识。这是进行产业发展决策的一个基本依据。选择一个产业、投资一个项目，首先从国际市场的需求和供应来思考项目的可行性，时时刻刻着眼于国际分工。不仅仅是把国内的产品输出国外或把国外产品输入国内，而是从全球的角度选择市场切入点、选择生产基地、选择合作伙伴。根据 核心产业电能表全球市场的现状，对于发展中国家，实施“给他们我们已有”的战略，对于发达国家，实施“从那里寻找我们所需”的战略。

　　在发展中国家的具体做法上，我们除积极参与国际招投标外，还通过独资、兼并、收购、联合等方式，实施低成本的“销地产”——到每个价值最大的地区设立组装厂，而零部件全在国内生产。在南亚地区，我们已在泰国曼谷建立了全资组装厂；计划在2005年前，在南美洲阿根廷、巴西、南非、东欧等地区设立5个海外生产基地。在国际贸易和海外市场拓展的过程中，我们坚决使用华立的商标，注重培育“华立”品牌的国际地位，另一方面“销地产”还为我们赢得了国民待遇。

　　我们在发达地区的战略是“寻找我们所需”。采用“引进来、走出去”的做法：例如与以色列享有国际声誉的工业电表生产商尼斯科公司合作，在杭州高新技术开发区共同组建了浙江华立尼斯科电气有限公司，使华立将自己的科研开发基地延伸到国外，在技术上保持与国际同步。2000年，我们进入美国，在加利福尼亚州硅谷地区投资设立了独资企业——华立控股(美国)有限公司，并以该公司为母体在美国发展。华立控股(美国)有限公司成立时，我们就给了它职能一个清晰的定位：根据华立产业发展的整体战略，利用资本经营的手段，在北美地区低成本收购兼并高科技企业，快速整合技术资源，形成“研发基地在北美、产业化基地在中国”的最佳资源配置，为华立快速进入高科技领域提供良好的平台和有效的接口。

　　通过资本运营发展企业、整合产业

　　华立在资本运作方面虽不能说是得心应手，但我们已经在国内收购了两家上市公司，并成功进行整合。特别是从1998年开始谈判的收购“ST川仪”，我们开创了“债务全剥离、资产全置换、人员全清退”的纪录，是迄今为止上市公司收购案中剥离最干净的案例。我们通过装入优质资产，在不到半年的时间里就使这家公司扭亏为盈，摘掉了ST的帽子，更名为“华立控股”，重新恢复了融资功能。

　　另外我们从1999年开始，着手收购第二家国内上市公司，那就是前几天刚摘掉ST帽子的恒泰芒果。经过18个月的艰苦努力，我们完成了资产业务的重组和注册地的迁址工作，使其成为华立发展电力自动化产业的上市公司。

　　实践表明，华立的并购策略是比较稳妥有效的，而且结果也令股权转让者、中小股东等所有相关者获得了满意的效益。华立要做的是发展产业，通过产业的发展支持战略投资。华立的战略思路是：以资本运作为纽带，通过企业并购，整合产业，并为产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力。因此，华立从介入资本市场的那天起，便以一个民营企业的身份建立了金融资本与产业资本的结合体。

　　“产业整合”实质上是资本转化运动中一种更复杂、更高级的资本运动形式，即资本的整合运动。投资理论认为，“产业整合”就是围绕一个投资目标，将产业链内不同的资本组合成一个资本系统，发挥产业的综合效益。从宏观层面分析，国际上跨国公司正以空前的发展速度和空前的产业范围迅速集中，企业规模越来越大，国际化程度越来越高。而我国的产业过于分散，企业规模过小，资本的综合效益低下，难以与强大的国外跨国公司竞争。因此，产业的战略重组、资本的最佳整合越来越引起企业的重视。

　　“华立控股”经过三年时间的发展，经营业绩和二级市场的表现有目共睹，经过全体股东同意，股东大会决议，确定华立控股的未来发展主业为以青蒿素系列产品为基础的广谱抗病毒药。现在，华立控股在青蒿素系列产品的发展上，按“整合产业”原则制定企业的产业规划，通过资本运营等方式，收购、兼并、联合、扩建、新建同类企业及“上、下游”企业，形成完整的以资本为纽带的“产业链”，进入了收获期，并形成华立控股的“核心竞争力”。重庆华立控股从收购亏损上市公司到扭亏为盈再到实现产业的转型，我们自认为走得非常踏实。

　　培植国际竞争力是我国企业参与经济全球化、发展境外投资的根本

　　中国制造业的比较优势正在日益成为全球共享性资源，市场开放度的提高，使得那些庞大的经济组织通过在中国本土生产、当地销售，共享着中国劳动力低成本等优势。因此，如果我们光满足于产业链最低端的制造环节的比较优势，那么我们的命运永远将掌握在别人的手上。中国VCD产业的悲壮正说明了这一点。

　　中国的企业必须主动走出国门，用资本运作的方法去购买别人的核心技术，所谓站在巨人的肩膀上，这是中国企业今后应该走的一条道路。华立以实际行动去实践。同时，我们也看到一些国内的大企业，到美国等发达国家和地区设研究机构，去的时候踌躇满志，但没能支撑多久，就灰溜溜地回来了。为什么呢？钱用完了，继续投，看不到前景，外汇的管制也是一道绕不过去的坎。我们不能步这后尘，既然要在当地发展，就要使其本土化，用当地的资金来发展。

　　2001年9月，华立控股(美国)公司经过数月的艰苦谈判，正式收购了飞利浦集团所属的在美国圣荷塞的CDMA移动通信部门(包括美国达拉斯和加拿大温哥华的研发分部)，获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权(IP)、研发成果、研发设备、研发工具和一大批有经验的研发人员，在此基础上设立了美国华立通信集团公司，借助与飞利浦半导体的战略伙伴关系，专业从事手机芯片软件及手机整套技术解决方案的设计开发，并通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国及世界各地的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案。

　　经过近半年的整合，华立在通信业务上形成了三国四方的格局：即依托位于美国、加拿大、中国三个国家的研发部门，形成互动的产业链条，其中美国达拉斯的研发部门针对整体解决方案，美国硅谷主要做芯片设计，温哥华则负责系统软件，而杭州研发中心的重点在于外型设计以及产品整合。资源配置方式上形成了研发基地在美国、产业化基地在中国，面向中国及世界各国。

　　经济全球化，是社会生产力和科学技术发展的客观要求和必然结果，有利于促进资本、技术、知识等生产要素在全球范围内的优化配置，对中国企业而言，机遇与挑战并存。经济全球化是国际生产力、国际产业分工和国际价值高度发展的产物。它的主导层面是生产体系和企业分工的全球化，它的运作方式和手段是双边和多边相互投资的全球化。华立实施“走出去”战略，抓住机会，整合全球资源，培育专业化竞争力。因为未来的产业格局不在是一国一地，而是实现资本的全球融合。

　　(根据汪力成总裁4月13日在清华大学“全球化与资本”高层论坛的演讲，张春平、姜蓉整理。)

　　演讲人：浙江华立集团董事长汪力成

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