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90年代初，互联网尚在母体腹中躁动之时，唐·佩珀斯与马莎·罗杰斯出版了其革命性的商业经典著作《一对一未来：一次一个顾客地建造关系》，他们在书中描绘了一个企业将采用互动技术和电脑数据库竞争更多顾客份额的未来世界，由此奠定了其在互动时代商业管理大师的地位。国际著名的《公司》(Inc.)杂志盛赞其为“二三部曾经写就出来的最重要的商业著作之一”，汤姆·彼得斯更是自叹弗如，认为自己在《追求卓越》一书中的观点与之相比“相形见绌”，称其为“顾客服务的革命化处方”。
今天，唐·佩珀斯与马莎·罗杰斯所开创的客户关系管理业已成了互动时代的商业规则，其所著的《一对一未来》、《一对一企业》、《一对一实战手册》、《一对一经理人》已发行逾百万套，在全球各地以14种语言出版，成了21世纪商界人士的圣经。他们的新著《一对一企业对企业(B2B)》2001年5月一出版即列居《纽约时报》畅销书排行榜(中文版即将推出)。
由于其杰出的成就，唐·佩珀斯与马莎·罗杰斯现已荣登全球16位顶尖管理大师之列；2001年7月在伦敦荣获全球技术大奖，被全球技术网络协会World Technology Network誉为“真正创造未来的革新家”。
唐·佩珀斯与马莎·罗杰斯的“一对一战略”受到了全球商界的热烈推崇，影响力遍及汽车、零售、金融保险、医疗保健、电信和互联网等各行各业。他们的17个咨询服务机构分布在全球各地。随着中文版的登陆，一对一中国区中心——一对一管理顾问有限公司现已正式运营，由此，一对一战略也将为国内企业增强竞争力和核心竞争能力。唐·佩珀斯与马莎·罗杰斯所领导的咨询机构佩珀斯——罗杰斯集团直接服务了许多我们熟知的代表性客户：安捷伦科技公司(Agilent Technologies)、美国运通公司American Express、南方贝尔公司BellSouth、美国电话电报公司(AT＆T)、BEA系统公司BEA Systems、电子数据公司EDS、IBM、富士通公司(Fujisu)、AMD、惠普公司(HP)、英特尔公司(Intel)、莲花发展公司(Lotus Development Corporation)、沃达丰集团(Vodafone Group)、微软公司(Microsoft Corporation)、甲骨文公司(Oracle)等等。
那么一对一战略的核心思想是什么呢？
旧观念：市场份额
新思维：顾客份额
自从中国走向市场经济以来，国内工商业界可能对现代管理理解最深的就是市场份额了(这里我特别用的是“现代管理”一词，而非经常流行的所谓“西方管理”)。我常常听到国内的企业家们“不惜一切代价，也要占领市场”的言论，而实际上单纯强调市场份额的观念早已过时了，因为市场观念只是相对的。无论何时，市场竞争决定了一旦某个市场有利可图，必然就会有跟进者随后而至。所以，单纯基于市场份额的战略很大程度上只能导致价格大战，除此之外别无选择。
早在90年代初，唐·佩珀斯就提出了更为重要的“顾客份额”新思维：即决定一个企业成功与否关键不是“市场份额”，而是在于“顾客份额”。就如同一个企业运营良好与否不单单只与营业额大小有关，更重要的是要看赢利状况如何一样。所谓顾客份额说的再通俗一点就是，一个顾客的钱袋份额，即企业在一个顾客的同类消费中所占的份额大小。占据了顾客份额的企业也就是真正地得到了顾客的芳心，拥有了顾客的忠诚度，由此不管市场风云如何变幻，企业也可以在某种程度上立于不败之地。这其实也就是所谓“客户关系管理”(CRMCustomer Relationship Management)的宗旨所在。
顾客不再是“上帝”
“顾客就是上帝”是我国开放以来各家企业都极力宣扬的口号，极力抛弃传统的“店大欺客，客大欺店”作风。然而，尽管这是每家企业竞相标榜的，可又有几个顾客切身地感受到了呢？甚至全为嫡出的子女，父母尚且会厚薄有分，反过来要对全体顾客敬如上帝即便有这心力亦不足。顾客天生就是不平等的，因此必然就有三六九等之分。随着一对一战略的不断完善，佩珀斯先生和罗杰斯博士根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类：最有价值顾客(MVCMost Valuable Customer)、最具增长性顾客(MGCMost Growable Customer)、负值顾客(BZBelow Zero Customer)。一家企业必须坚守住其MVC，尽量尽快地将其MGC转化为MVC，同时最为重要的就是尽快地抛弃掉BZ，因为BZ给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源。
去年，有一个媒体竞相报道的事件：位于北京的罗杰斯餐厅因一位顾客不合店规，因而拒绝向其提供服务(注意：这里并非我们经常在影视中所看到的带有种族歧视色彩的店规)，这位顾客愤然将餐厅告上了法庭，结果可能出乎大多数人的意料之外，店家居然赢了这场官司。北京的判决法院明确地认定，店家有权选择服务的对象。其中的道理非常简单：罗杰斯不仅仅是一家“随意吃饭”的地方，如果它不这样，那么由于其独特服务而吸引至此的MVC和MGC们也就不会忠诚有加了。
标准化批量生产
与个性化批量订制
工业革命的一个重要产物就是标准化的批量生产，其中最为引人注目的就是福特首创的生产流水线作业了。然而即便就在20世纪上半叶，通用汽车公司就执行了一套与福特不同的战略，即迎合顾客不同口味的多样化产品，随之奋起直追，后来居上(有关详情读者可以参看我引进的另一部商业经典《我在通用汽车的岁月》，即将于今年3月出版，作者就是奠定了现代企业运营框架、被尊推为20世纪最伟大的经理人——艾尔弗雷德·斯隆，也是一部国内各界久闻其名却一直未能见其真面的大作)。到了20世纪末，个性化产品更是成了赢得顾客忠诚度的利器。
90年代伊始，佩珀斯先生刚刚提出一对一思想时，虽然即刻受到了商界热烈地推崇，但实现起来还颇为困难。随着互联网的加速，一对一战略由此获得了一个绝佳的实现平台。如果你有过在亚马逊书店Amazon购物的体验，那么肯定会对其非同寻常的服务留下深刻的印象。首先，在第二次光临时你已经不再是一个如同与之没有过任何关系的陌生顾客了，它会热情地向你问候；其次，它根据对你的了解会积极向你推荐你可能会感兴趣的商品，甚至店面、网站主页也会布置成你喜欢的样子。如果这时巴诺书店Barnes＆Noble可以提供同样的服务，你愿意甘冒不厌其烦、无法确保细致入微的风险舍亚马逊书店而去吗？或者，巴诺书店为了吸引你过去还可以再在价格上给你优惠(当然不会太多啦)，你作为顾客愿意为了一点点折扣就自寻烦恼吗？对于一个理智而又忙碌的顾客，显然他肯定不会这样做，因为这样得不偿失：他得教习巴诺书店有关自己的偏好，而这种学习型关系并非一日之功，所以这位顾客同时也要甘冒风险——巴诺书店不一定就能学得好、学得快、学得深，而且有的东西恐怕连顾客自己也记不起来了，只有在亚马逊那里才事无巨细地保留着齐全的资料。另一方面，价格战根本无从打起，巴诺书店即便派遣店员前去了解亚马逊的价格也无济于事，它根本无法确切地弄清亚马逊对于其MVC和MGC到底给予了其他什么优惠——这些并非标在价签上让所有顾客普遍享受的，巴诺惟一肯定能从亚马逊争取到的顾客就是BZ——他们整天就在打探哪里又有打折优惠，而能将这些顾客抛弃掉，尤其是扔给对手，正是亚马逊求之不得的事情。
最后，我以一个自己百讲不厌的故事作为结束(请注意：这里只是用来阐明国内企业对先进管理理念的误区所在，并无其他含义)：
某个国内号称鞋王的企业家在接受采访时，记者提到在他来看，他的企业将会在什么时候赶超过耐克公司，那位鞋王不屑地回答道：耐克算什么，它根本就没有资格跟我比，因为它连自己的工厂都没有……
屈陆民
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