波士顿咨询陈蕾：寿险转型从帮助现有代理人队伍提升能力开始要维护好高产陈源的利益_新浪财经

　　9月15日，由《中国银行保险报》主办的中国寿险业转型发展峰会开幕。波士顿咨询董事总经理、全球合伙人陈蕾出席峰会并讲话。

　　陈蕾表示，寿险的转型首先从现有代理团队的专业性提升开始，在稳固现有规模尤其是现有的有产能的代理人团队的同时，能够持续优化团队的招募，过往人海战术不招募，只要有人来就要。未来这个模式就要改变，在培训、管理上提升整体的专业化能力。二是建立差异化的产品服务体系，让代理人队伍手里有武器，为他赋能。前面讲到客户需求多元化了，一套打法服务所有客户的方式已经不适用了。三是维护好高产人员利益，能够把利益分配更多的给有产能的人员。

　　以下附实录：　

　　各位领导，下午好！

　　在我20余年的保险行业从业经验里面，关于寿险业转型这个话题，跟很多保险公司的领导有过多次讨论。如果要说2021年之前跟2020年以来的讨论有什么不同，我总结了一点。2021年之前，可能是部分领导、部分公司的焦虑，2021年以来是全行业各级领导都在焦虑。前面领导说到今年以来寿险业里面很核心的渠道就是寿险营销和个险渠道的增速，无论在保费、人数还是新业务价值上，都面临“断崖式”下降。有很多领导心里暗自发问，站在这个十字路口，我们何去何从？

　　第一，转型是否势在必行？

　　我们对中国寿险业务发展的前景整体持乐观态度，背后经济回暖、消费升级、保险意识的增强、监管的支持都是中国寿险业能够继续保持增长的长期动因。于是，有人问：目前面临的挑战，是不是我们不用做什么，过几年它又回到高速增长的赛道上来了？我们看一下，过去高速增长背后又是什么。

　　过去寿险业市场的增长，增速跟代理人增员增速高度相关。

　　（图）保费市场规模的增长（暗绿色线），代理人的增长（红色线），人口红利不再有的时候，增员降下来了，市场保费的规模增速也就降下来了。代理人人在中国劳动人口里的占比，中国超过1%，跟保险市场更加成熟的日本、韩国、美国相比，已经超过了他们。我们认为，在当前整体人口红利没有、从业人口比例非常高的情况下，很难找到过往2015年取消代理人资格考试的杠杆，带动整个行业快速增长。

　　（图）再看底层，多年来发现代理人产能并没有提升。我们做了一个分析，2015-2020年，头部几家公司代理人的月均产能，大部分都是负增长，这还没有考虑把GDP增长和人均收入增长给他去除的情况下。另外一边看代理人的收入，跟其他行业尤其是劳动力密集型行业相比，现在非常不具有竞争力。过去几年代理人月均收入3千多元，低于全国涉平工资。跟在新经济带动之下的快递业相比，更不具有竞争性。2018年，快递业已经到了6千多元水平，2020年数据已经到了8千、1万的水平，但是代理人的月均收入还在3千多元。当行业的收入不具有竞争力时，我们又想要大幅增员，可以说是很困难，因为行业吸引力是不够的。

　　此外，客户的特征也在变化，传统的代理模式没有办法满足客户多元化的需求。因此，我们的转型势在必行，很难维持原有的模式继续增长。

　　第二问：转型方向在哪儿？

　　很多公司领导说，我们知道要转，但是到底怎么转，在中国市场上也没有看到成功的模式？可以看一下国外市场的经验。大家比较熟的日本市场，它的市场发展路径与中国非常相像，20-60年代通过代理人增员方式，实现代理渠道的快速发展，同时也带来一系列的问题，比如人员质量下降、销售误导。从七十年代开始，采取一系列的转型措施，提升队伍的素质。九十年代开始往专业化渠道多元发展，出现独立代理门店、银行邮政这样的新渠道。我们也看了美国、英国、德国这几个市场，这几个市场都经历了从专属代理人到独立代理人的兴起，到互联网取代的出现，最终形成多元化格局的历程。

　　总结海外市场的经验，行业发展初期都是以自建代理人渠道为主，最终会逐步转向多元化的渠道，这也是客户需求多元化带来的变化。还有很重要的一点，我们看了这些转型周期都很长，10年左右，它不是一蹴而就的过程。有一些领导可能说转型是否今天做了明天就见效？国际上的经验，转型需要有一定的耐心，要有一定的韧力，要持久坚持下去。监管在里面能起到一定的宏观调控作用，政策支持能够加速转型速度，提升转型效果。

　　总结，转型是从量到质的转型，有三个关键启示：一是代理人规模进一步缩小，如果从产能提升角度，有可能还会进一步缩减。二是有不同的模式同时存在，满足不同地域市场、不同类型的客户差异化需求。三是代理人队伍可能会更加扁平，架构会进一步优化。

　　第三，转型是专业化，专业化是不是精英化？

　　专不专业这个标准由客户判断，而不是保险公司的高管判断。如果看客户，中国市场本身的发展呈现不同地区在不同发展阶段，不同地区的消费者会有不同的需求，包括他们对专业化的定义是不一样的。一线城市的客户，可能会认为专业需要能够把整体的财富传承里面保险到底有什么作用讲清楚。但是，在一个小县城里面，能够把怎么样提供持续服务讲清楚，对客户来讲就是你的专业。所以，我们认为专业并不等于精英，专业化还是要回到客户需求上去。

　　第四，转型从何开始？

　　首先从现有代理团队的专业性提升开始，在稳固现有规模尤其是现有的有产能的代理人团队的同时，能够持续优化团队的招募，过往人海战术不招募，只要有人来就要。未来这个模式就要改变，在培训、管理上提升整体的专业化能力。二是建立差异化的产品服务体系，让代理人队伍手里有武器，为他赋能。前面讲到客户需求多元化了，一套打法服务所有客户的方式已经不适用了。三是维护好高产人员利益，能够把利益分配更多的给有产能的人员。

　　第五，科技在里面到底是什么样的角色？这跟近年来互联网保险渠道的发展有关系，很多人问代理人是不是过时了，是不是互联网保险会取代他？从客户需求角度出发，未来不同渠道有不同的需求，代理人依然有生命力，但是科技能发挥更多的作用：一是数字化营销平台，二是数字化展业工具，三是数字化用户体验。今天从用户角度，数字化可以做什么？数字化时代之下客户行为的变化。现在的客户，即使他在线下门店购买，仍然有70%以上的客户会在线上做一些价格的比较，40%的客户愿意为更透明的服务付费。我们的保险也需要更多元化，体现在三方面：一是信息多元，择优决策；二是注重客户体验；三是决策服务：寻求多元化的解决方案。

　　以前在赋能代理人的时候，比较多从营销员视角旅程去考虑，但是忽略了从客户角度是怎么样的旅程。对保险公司来讲，比较重要的是中间怎么建立客户经营漏洞，能够把客户端到端的旅程跟代理人对客户的经营进行结合？结合赋能？

　　在互联网保险上做得比较好的数字化营销可以借鉴，传统的代理人模式，认为代理人从获客到客户经营、到客户转化，需要自己什么都会干，实际上一个有这样能力的代理人比较难得，也会造成这样的模式比较难以复制。公司化的获客、公司化的客户运营，也是保险公司比较重要的需要打造的能力。

　　总结，我们对这五问的观点：转型势在必行；转型的方向是专业化；专业化不等同于精英化，需要根据客户需求看什么叫专业；转型从帮助现有的代理人队伍提升能力开始，要维护好高产陈源的利益；科技需要为代理人赋能，基于端到端用户旅程提升展业和服务效率。

　　因为时间原因，今天对白皮书的分享就到这里，各位手里都有白皮书，也有我的联系方式，如果对白皮书有什么需要进一步探讨，我们可以在线下进行进一步的沟通，谢谢大家。