胡葆森：凡是容易得到的，都不能算成功_新浪财经

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　　胡葆森：凡是容易得到的，都不能算成功

　　凡是容易得到的结果，都不能算作成功。大的成功，必须有长期价值，而长期价值，则属于长期价值主义者。

　　来源 | 观点地产网

　　作者 | 利晋、龚丽欣

　　二十年时光，无论是对人的一生还是一个行业的历史，都是厚重而且无法割裂的。

　　对于中国房地产而言，过去二十年是高速发展的黄金年代；对于博鳌房地产论坛而言，二十年就是过去的全部——她从创立以来就伴随着房地产一路向前，记录着这二十年恢弘的历史。

　　历史给我们的最好的东西，就是它所激起的热情。值此“博鳌20年”之际，观点地产新媒体遍寻二十年来中国地产商业领袖们的传奇故事与独特视野，并推出“博鳌20年”系列采访特稿。

　　未来，我们还将继续见证。

　　与胡葆森的采访约在下午三点，但还未到三点他就出现在镜头前，耐心等待着，神情有些惬意。

　　穿着浅蓝色中式立领短袖，身后是摆满瓷器的木架，加上室内中式装修风格，人与环境和谐的交融着。

　　记得去年面对面采访时，胡葆森比现在瘦，如今看起来气色更好了。这种变化或许跟过去一年建业集团的发展密切相关，进而影响到了他的心路历程。

　　过去一年，建业地产成功实现“双突破”，实现省域化战略在全河南省122个县级以上城市全覆盖，实现资产规模和销售规模双双突破千亿。到了今年5月份，建业新生活成功登陆港交所，总市值已超过百亿。

　　这一年，胡葆森与他的建业集团完成了此前制定的阶段性目标。不过，在外界看来，受胡葆森性格影响，建业一向追求稳健，2019年却有些许“疯狂”。

　　所谓“疯狂”，是异于常态，亦是突破边界。过后，建业重新选择了巩固。

　　或许，对于胡葆森来说，这只不过是新的开始。在对话过程中，大部分时间能感受到他的惬意，之余亦有一丝压力。

　　“辽沈战役”

　　今年的新冠疫情是房地产行业绕不开的话题。

　　在胡葆森看来，无论是悲观认为新冠病毒长期与我们共存，抑或乐观认为疫情是可控的，这种状态都有可能变成一种常态。在疫情下正常生存，也将成为建业的一种常态。

　　胡葆森直言，对于建业地产，今年上半年的销售同样面临不小压力：“压力当然非常大，今年上半年业绩还不错，400多亿销售额，比去年同期有所增长，虽然只增长了10%，但是这个增长来之不易。”

　　访谈当晚，建业地产公布了2020年6月份销售业绩情况，整体来看今年上半年取得略高于去年同期的销售水平。数据显示，2020年前6个月，建业地产已取得物业合同销售总额429.51亿元，同比增加8.5%；总合同销售建筑面积587.77万平方米，同比减少1.2%；销售均价为每平方米7308元，同比增加9.8%。

　　其中，重资产项目取得物业合同销售额300.16亿元，同比增加8.5%；轻资产项目取得物业合同销售额129.35亿元，同比增8.4%。

　　以单月销售情况来看，建业地产在2月份受到疫情的冲击比较明显，相比2019年同期下跌超过了五成，为53.6%。对此，胡葆森亦承认前2个月的销售贡献很少，2月份基本上停摆了。

　　面对这种情况下，胡葆森将2020年上半年的销售工作称为“建业2020年第一场战役”，进一步概括为“辽沈战役”。

　　对于这场战役，胡葆森预设了三种可能的结果：“当时建业地产设定了一个200亿的目标。一种是不胜，也就是完不成这个任务，200亿以下就为不胜，只能说生存，不能叫胜利。250亿为小胜，300亿为大胜。这个目标主要是针对我们的重资产，轻资产也给自己设定了一个100多亿的指标。”

　　3月份，建业地产开始在销售端发力，逐渐追回上年同期水平，并在随后3个月时间里录得了10个百分点左右的同比增长，最终录得“合同销售总额429.51亿元，同比增长8.5%”。

　　回想上半年的工作时，胡葆森再次感叹压力不小。

　　“现在看上半年，实际上看的是从3月份到6月底这4个月。大部分（城市）复工也比较晚，比如说河南的销售部一直到3月底才陆续进入开放状态，真正正常工作只有3个多月的时间，用了不到4个月的时间完成了任务，还超过了去年6个月的任务，这确实来之不易。”

　　说完上面那句话后，胡葆森的神情又恢复了开始的从容。他说：“现在疫情虽然还没过去，依然充满了不确定性，而且这种不确定性还在叠加，但是毕竟有了几百亿的回款，心里边比3月初的时候要踏实了一些。”

　　上半年取得“大胜”后，胡葆森率先去感谢团队的努力。

　　“我昨天用了将近两个小时，在我们这个办公楼上走了一圈，近几年确实还没这么走过，从2楼一直走到10楼，到每一个办公室向员工表达祝贺。”

　　三个“代码”

　　不过，让胡葆森高兴的还有另一件事。

　　他开始细说出这件事的始末：“2015年6月6号我们做了一个建业新蓝海战略转型的发布会，在那个发布会上，5年前说的事情，我比较欣慰的是今天都实现了，比如当时说要轻重资产并举。”

　　2015年6月6日，建业集团举行了“建业+”新蓝海战略发布。彼时，胡葆森在会上表示，建业将以轻资产为主要模式，用三到五年实现企业从房地产开发商到新生活方式服务商的整体转型，涉及轻资产、物业管理等领域。

　　这一年，国内经济增速开始放缓，房地产开发投资增幅也随之下降，由纯住宅开发商转向发展综合服务商成为了行业的共识。

　　胡葆森指出，5年前行业发展形势生变的苗头已经出现：“2016年资金开始紧缩了。对于20年以上的企业，特别是品牌美誉度比较高的企业，都要有一个选择和思考。”

　　胡葆森从2015年开始思考这件事，建业也在2015年四季度开始尝试用轻资产模式与别人合作。经过近5年的发展，建业轻资产项目数量由2015年的3个增加到2020年到5月底的200个。

　　5年的时间，轻资产已经成为建业地产销售额的重要组成部分。2018年至2020年上半年，建业地产的总销售额为723.66亿元、1011.5亿元、429.51亿元；其中轻资产销售额分别为186.91亿元、293.49亿元、129.35亿元，占总收入的比例分别为25.83%、29.02%、30.12%。

　　胡葆森最初设想里，综合服务商链条主要包括“住宅、商业开发-装配式建设-物业管理服务”三部分，而轻资产模式属于其中的前端。

　　2019年7月份，胡葆森通过收购中民投旗下天津中民筑友科技的方式，完成中间链条的搭建。

　　链条最后一端的完成时间则是2020年5月15日——建业新生活成功登陆港交所。截至2019年12月31日，建业新生活覆盖河南18个地级市及海南海口，服务312项物业中超过100万名业主及住户，在管总建筑面积达5698万平方米，合约总建筑面积约为1.15亿平方米。

　　不过，胡葆森将物业服务细分为三种类型，提供保安、保洁、绿化、维修四项基础服务的为1.0版本；在这基础上通过线上、线下融合升级及提供其他服务的为2.0版本，比如建业+、社区服务站等；以增值服务为主的3.0版本，比如会员制服务的“君邻会”。

　　建业新生活的特别之处在于君邻会，成立四年多，君邻会已有近15000名会员，会员自身成立了话剧社、书法院、旅游兴趣小组、乒乓球等40多个自组织，举行过3700多场活动。针对这些自组织，建业组建了150个GO（指：服务官、客户经理）的服务团队，提供各种所需的服务，但这些服务尚未开始收费。

　　完成物管平台端的搭建后，胡葆森又重新将这条产业链定义为“建业商业生态系统”。

　　“中民筑友和建业新生活以及12年前的832（指：建业地产），三个上市公司平台刚好打通了房地产产业链，从上面的投资到中间的制造到后来的服务，而且三者在一个产业链上，协同关系非常强。”

　　随后，胡葆森颇有些满意地补充道：“实现了三个环节的上市，我们算是第一个”。

　　“思想者”

　　“近26岁的建业足球，26岁的建业物业，24岁的建业教育，就连刚刚开业的电影小镇建设团队也已经8岁了。

　　总结过去，我们发现：凡是容易得到的结果，都不能算作成功。大的成功，必须有长期价值，而长期价值，则属于长期价值主义者。”胡葆森在2020年新春寄语中写道。

　　站在二十世纪第二个十年的节点，于昨日、于明日，胡葆森都有了新的思考和总结。

　　“我们做企业，从商业角度是一个投资行为，在企业生存和发展的时候，人们说活下去，这是满足生存的需要，但是活下去肯定还是要发展。”他开始向我们分享过去一年他对于过去和未来的想法。

　　2016年8月份，胡葆森在出席活动时发表了《在发展中转型，在转型中发展》的演讲。彼时，他认为河南房地产行业仍然会有15到20年的发展空间，在强化传统开发建设领域的同时转型发展新兴领域，即保持增量的同时增加存量，提升价值。

　　三年后，胡葆森提出了“原点半径论”，以河南为原点，轻资产模式为输出，向河南500多公里为路径开启对外扩张。

　　两者看似没有关联，但事实上是有着承前启后的关系。前者是建业开始突破房地产业务的边界，即搭建建业的商业生态系统；后者则是在前者的前提下，能够走出去的边界。

　　不过，胡葆森认为，这两个发展理论仍尚未成熟。基于转型与发展的关系，他进一步总结出“四可原则”，即可持续、可复制、可协同、可控制。

　　胡葆森继续指出：“这个心得是去年3月份总结出来的，一直到11月份总觉得这个理论还不够完整，我继续思考，在去年12月份又加上了第四个原则，叫可控制。”

　　从时间节点上看，“可控制”或许是胡葆森对于建业实现双千亿之后的新总结。

　　2019年，建业虽然资产规模和销售规模都突破了千亿，但增加了负债、牺牲了盈利能力。

　　“我们的毛利率有所下降、负债比例略有上升、成本节约空间还存在、产品的溢价能力并不是十分强，这些就说明我们在经营管理上还有很大提升空间。”胡葆森在年初的见面会上坦言。

　　为了弥补过去一年的“疯狂”，胡葆森给建业地产提了新要求：“我对增长空间没有焦虑。当企业突破千亿以后，未来每年增长15%还是20%已经没有那么重要了，最重要的是提高自己的健康生存和发展的能力。我提议把建业地产未来的2-3年称为战略巩固期”。

　　无论选择疯狂，还是选择稳健，决策者都应该需要以“深秋心态”去控制。“中原一带，深秋时候温度在22度到23度，你的心态也应该这样，在行业浮躁的时候，不要跟着瞎起哄，要保持冷静的心态。在哀鸿遍野、一片悲观的时候，你也不要放弃，要保持‘热时不燥、冷时不弃’，大家都悲观的时候也不要放弃。”

　　不知不觉，与胡葆森的访谈已经接近尾声。回想起来，今年已是胡葆森从商的第41个年头，而建业也有28岁了，度过了青葱时期，能够实现取得这番成绩，胡葆森始终认为“建业只是这个时代中比较Lucky一个”。

　　如今，早期房地产江湖的“南王石北冯仑中胡葆森”，只剩下胡葆森一人躬身作战。从胡葆森吐露的言语中可以感受到，他仍然在学习和实践，比如谈话间偶尔夹带着英语单词、在原有理论基础上总结或提出新概念等。可以说，过去一年，胡葆森“变了”。

　　千亿目标的实现改变了他的心态，长时间学习、思考与总结改变了他的视野，而他的性格和思考也烙印在建业集团的方方面面。

　　唯一不变的是，胡葆森依然很忙。访谈结束后，他立刻赶去赴另一个会议，期间似乎没有憩息的时间。

　　此时距离建业30岁还有两年，如按之前的承诺，胡葆森留在一线“奔跑”的时间在慢慢减少，且行且珍惜。

　　以下为观点地产新媒体对胡葆森先生的采访实录：

　　观点地产新媒体：您觉得下半年房地产行业怎么样？

　　胡葆森：这个疫情还没有过去，要持续多长时间是不确定的，悲观一点的说是要持续一年、两年甚至更长时间，要做好长期与新冠病毒共存的问题，这是一种说法。

　　另外一种稍微乐观一点的，觉得即使有这个病毒，但还是可控的，至少在中国，过去半年时间，整个国家对疫情蔓延采取了非常有效的措施。

　　疫情虽然还是存在，但是已经在可控的状态，今后可能就变成一种常态。

　　从企业角度来讲，在疫情下正常生存，可能就是一种常态。

　　观点地产新媒体：建业今年的压力大不大？

　　胡葆森：压力当然非常大。今年上半年我们业绩还不错，400多亿的销售额，比去年同期有所增长，虽然只增长了10%，但是这个增长来之不易。

　　今年前6个月，我们大概只有不到4个月在干活，因为1月下旬疫情已经爆发，那时候快过年了，企业忙着总结、发奖金、忙着放假，所以2020年的业绩从1月中旬基本上贡献就很少，2月份停摆了。现在看上半年，实际上是从3月份到6月底这4个月。

　　这4个月大部分城市复工也比较晚，比如说河南的销售部一直到3月底才陆续进入开放状态，真正正常工作只有3个多月时间，用了不到4个月完成了这样一个任务，还超过了去年6个月的成绩，确实来之不易。

　　我昨天用了将近两个小时，在我们这个办公楼走了一圈，近几年确实还没这么走过，从2楼一直走到10楼，到每一个办公室向员工表达祝贺，因为出色地完成了上半年的第一场战役。

　　我们2020年的第一场战役，叫“辽沈战役”。

　　当时，我们设了三个可能，定了一个200亿的目标，200亿以下就为不胜，就是完不成任务，只能说生存，不能叫胜利。250亿为小胜，300亿为大胜。

　　当然这个目标主要是针对重资产，加上轻资产设定100多亿的指标，实际上轻重资产加在一起上半年完成了430多亿，应该说取得了一个大胜，特别是我们的回款还不错，回款超过了签约。

　　现在疫情虽然还没过去，依然充满了不确定性，而且这种不确定性还在叠加，但是毕竟有了几百亿的回款，心里边比3月初的时候要踏实了一些。

　　观点地产新媒体：十多年过去了，现在您来评价一下省域化的得和失？

　　胡葆森：省域化战略是2002年提出来的，到去年年底过了整整18年，2006年你问到我这个问题时，我心里虽然有信心、有决心，但是最后要证明这个商业模式，或者证明省域化战略模型，还需要时间，需要战略的成果来证明。

　　18年过去，我们大概有几个成果，一个是双千亿，2018年资产规模过了1000亿，2019年销售规模过了1000亿，也就是到去年年底资产规模和销售规模双双过了1000亿，这是在一个省实现的，应该算是一个行业的突破。

　　因为在我们之前，没有人尝试过这样一个战略模式。

　　第二个突破，用了18年时间，从郑州一个城市走向地级市，进而又走向县级市，覆盖122个县以上的城市，去年底实现了全覆盖，这也算是我们战略的一个突破。

　　这两个战略的突破也是为过去18年建业省域化战略做了一个佐证，证明了这个商业模式是可以帮助企业赢得持续发展的空间。

　　观点地产新媒体：大家说前浪、后浪，建业去年收了筑友智造，建业新生活今年也上市了，从这一点来说是不是也算后浪？

　　胡葆森：筑友、新生活和12年前的832，这三个上市公司平台，刚好打通了房地产产业链，从上面的投资到中间的制造，到后来的服务。

　　现在我们算是在行业内用了三个上市公司，打通了全产业链，从投资到制造到售后服务。而且这三个上市公司在一个产业链上，协同关系非常强。

　　建业率先打通了这个产业链，虽然还有更大的企业在这个产业链上，也有更大规模的探索，但是实现了三个环节的上市，我们算是第一个。

　　观点地产新媒体：去年代建销售额是294亿，接下来轻资产这部分也会走资本之路？

　　胡葆森：把这种事情当成一个结果，把该做的事情都做到了，比如去年的294亿，假如今年在疫情的形势下，还能完成300亿-350亿，甚至更多，资本市场可能会对你的轻资产模式给予认可。

　　我们这200个项目大概有将近100个合作伙伴，有超过40个是已经跟我们进行多次合作的，最多的一个合作伙伴，我上周刚见他，现在有13个项目在跟我们合作。

　　观点地产新媒体：跟建业合作，他们感觉到大家可以共赢，才会不断地跟你合作。

　　胡葆森：收的管理费、品牌费只是品牌溢价的一部分。

　　观点地产新媒体：像库尔勒这个项目销售这么好，没有建业的助力，它怎么做？

　　胡葆森：河南周口是一个人口大市，仅次于南阳，有1100万人。我们在周口有一个合作伙伴，去年年底在我们的联欢会上发言，他说，我做了11年房地产，前8年是自己做，8年卖的房子不到10亿。跟建业合作了不到3年时间，去年11月份在周口淮阳县有一个盘，1100多套房子一天卖完，销售额10.2亿，跟建业合作的楼盘一天卖的房子超过了前8年自己创业的总和。

　　你想这些合作伙伴为什么愿意跟我们多次合作呢？因为实现了共赢，这也是我一开始做这种合作模式的初心，就是要跟合作伙伴实现共赢，这个共赢不仅仅是我和他两方的共赢，政府也赢，客户也赢，银行也赢，实际上是个多赢的局面。

　　有些楼盘受种种原因影响，可能长期不能开盘，不能建设，有些还有很大可能烂尾。如果烂尾或者土地一直放在那里不开发，政府肯定有损失，客户有损失，可能银行也受到损失。跟我们合作之后，最后实际上实现了多赢。

　　观点地产新媒体：这是建业多年出来的口碑，就是刚才说的输出品牌、输出管理。

　　胡葆森：我不出河南，也有品牌的聚集效应，因为市场占有量高。

　　去年一季度市场占有率只有9.2%，今年一季度市场占有率达到13%，6月份的数据我还没拿到，不知道二季度的市场占有率。

　　观点地产新媒体：这里有一个马太效应和龙头效应，以后建业越聚越多，会不会形成垄断？

　　胡葆森：形不成垄断，因为河南有11000万人口，去年有8000亿的销售。观点地产新媒体：现在已经到13%了。胡葆森：估计二季度其它企业会有所好转，我们的市场占有率可能会有所下降，但是估计会在10%到11%。希望再用三年时间，市场占有率能够达到15%。

　　观点地产新媒体：这很吓人，河南是全中国第一大省，人口超过了多少个国家的人口。

　　胡葆森：不是房地产销售额第一大省，经济规模、GDP规模现在在全国排第五，就算是达到了15%的市场占有率，也是在第五经济大省占到了15%。

　　观点地产新媒体：您觉得建业的物业亮点在哪个方面？

　　胡葆森：我们过去看物业上市主要看三个数字，一是管理面积，二是收了多少物业管理费，也就是营业收入，第三是盈利。过去评价一个物业公司，资本市场也是看这些数据。

　　现在一些物业公司都加入了生活服务的概念，我们更加强调这个概念，因为在设计建业新生活公司架构的时候，就把2014年成立的嵩云科技放进来，当时做了一个软件，去年更名为“建业+”，这个App是线上客户交互端口或者平台，对应的是将近100个社区设立的社区服务站，社区服务站做的是社区服务里面的增值服务。

　　每到一个城市去看我们的小区，主要是看这个服务站。服务站是从2016年开始建设的，3年多时间建设了差不多有100个服务站。

　　我们现在管理了300个社区，服务站还要越建越多，一般服务站能够提供差不多30项增值服务，甚至连磨刀、送伞、送菜、送矿泉水都有。

　　这个服务站在新冠肺炎疫情期间就发挥了非常好的作用，实际上就是增值服务。

　　过去物业主要是做一些基础服务，这是从20多年前就开始的，我们的物业公司1994年就设立了，在我们内部把物业服务分成1.0、2.0、3.0版本。

　　1.0版本是各项基础服务，跟其它房地产开发商、服务商所提供的服务是一样的，保安、保洁、绿化、维修这四项服务基本上就是中国物业管理行业的基础服务。

　　现在我们的2.0版本就是从2016年开始的服务升级，线上有建业+，线下有社区服务站，我称为建业物业服务的2.0版本，现在在中国已经有几十家企业都已经开始在这么做了。

　　据我所知，龙湖的物业管理虽然没有上市，但是做得非常好，万科的物业服务也非常好，但是它们也都没有上市。

　　观点地产新媒体：要做更大的盘子。

　　胡葆森：物业服务2.0版本，很多企业都已经做得很好了。3.0版本是我们的一个创新，就是对老业主进行的会员制服务。

　　2016年6月5号成立了君邻会，就是与君为邻，选好邻居。君邻会是会员制的。成立的时候只有1000个会员，到今天4年过去了，已经有将近15000名会员。

　　观点地产新媒体：是收费制的吗？

　　胡葆森：现在还没有开始收费。这些会员成立了很多自组织，比如话剧社、书法院、旅游兴趣小组、乒乓球、羽毛球。会员组织的社区形式不一样，选择的项目也不一样。这种自组织有将近40个，4年做了3700多场活动。

　　君邻会现在已经有150个GO，GO实际上就是服务官，也叫客户经理，这150个人就服务于将近40个自组织，自己组织活动，我们给他们提供他们所需要的各种服务，比如要去哪里参观，就包一辆车过来。君邻会成立了4年，建业把它称为3.0版本，就是会员制的服务。

　　建业新生活上市有两个亮点，除刚才讲的1.0大家都能做、2.0一部分企业在做以外，我们的主要是3.0，就等于服务升级，在基础物业管理基础上，增加了一个增值服务，这个增值服务有些是收费的。

　　观点地产新媒体：其实就是精准的定制，这个做法很有意思。

　　胡葆森：最后实现了百分之百的认购。精准营销，客户群是固定的，就是君邻会会员，这个社区的理念就是君邻大院，君邻会倡导的生活方式。

　　过去40年，我们失去的东方文化里边最宝贵的“邻里文化”，成立君邻会就是要找回40年前的邻里文化。

　　改革开放这40年，我们收获了太多东西，但是也失去了一些东西，比如失去了清新的空气、干净的土壤，还失去了很多伦理亲情，东方文化跟西方文化相比，我们最宝贵的是邻里亲情。在我们小时候，邻里关系是非常亲，如果父母出差，都可以把小孩丢给邻居带。

　　但是过去二三十年，大家都忙于工作，一个商品化的社区里面，不要说楼上楼下，甚至有时候连对面住的是谁你都没好意思问过。

　　君邻大院不光实现了精准营销，关键是帮助会员找回了失去的邻里文化。这个大院，他们从一开始订房的时候就都认识了，等到他们住进去之后，大家都成了朋友。

　　3.0版本是这次新生活上市的一个亮点。

　　观点地产新媒体：有您本人的责任和文化情结在里面。

　　胡葆森：第一个亮点是1个多亿平米在管的合同面积，去年17亿的营业收入，包括2亿的利润，这个亮点是别人都有的。

　　第二个是刚才讲的增值服务，比如说我们把房子定出去了，是不是应该把省下来的营销费给到新生活？通常是2%到3%的营销费用，我这块地销售额30亿，按下限2%应该有6000万的销售费用，把节省的销售费用于君邻会会员的一些奖励，等于是营销服务费，这也是建业新生活的一个亮点。第三个就是资产运营，我们把过去20多年形成的不动产运营交给了新生活。

　　因为这个企业资产规模还不是很大，只算是中等规模，截止到上个月，上市公司大概1500亿的资产规模，里边已经形成将近200亿的不动产，比如酒店、建业跟华谊兄弟合作的电影小镇等文旅项目、田园综合体。

　　所有不动产的运营费有一个比例，比如酒店可能按照酒店管理行业营业额的2%，给到新生活下面的酒店管理公司。商场除去租金、扣除各种费用之后的运营利润，可能跟地产就三七分或者二八分，按照市场的规则来定。

　　新生活凭借这三个亮点获得了40多倍的市盈率，高的时候有50多倍，当然我们还不是最高的，碧桂园、旭辉的市盈率都到了六七十倍。

　　观点地产新媒体：今年的疫情改变了无数人的生活方式，您对业内有什么要讲的？现在疫情之后，大家心里还是不太稳的。

　　胡葆森：我有三点跟大家分享。我们做企业，从商业角度是一个投资行为，在企业生存和发展的时候，人们说活下去，这是满足生存的需要，但是活下去肯定还是要发展。

　　发展也是为了更好地生存，如果企业只追求生存，其实是难以生存的，所以要在生存的基础上，还要追求发展，发展是为了实现更好的生存。

　　生存和发展的关系，不发展实际上就不能生存。一二十年前，那么多企业因为没有发展，现在也不能生存了。

　　5年前，我说在发展中转型，在转型中发展。因为不发展就没有转型的资格，也没有转型的条件，但是反过来讲，通过转型，在转型中发展，实现更高水平的发展。

　　在转型和发展中要把握四个原则，总结就是“四可”，一是可持续，转型不能什么都转，转的方向、转的行业必须能满足可持续的需要，如果不能持续地做下去，那这个方向肯定是错误的，这是时间维度。

　　二是空间维度，就是可复制。可复制是一个两维的维度，当一件事情又可持续、又可复制的时候，它就满足了两维的需要。

　　三是可协同，比如做一个小区，又复制了5个小区，开了一个店，又开了10个店、开了50个店，开了100个店，能复制到100个店的时候，这些店之间必须能协同，相互之间才有协同关系。

　　比如我们现在跨了几个行业，地产是一个行业，筑友智造是一个行业，新生活服务又是一个行业，还有足球、教育、资产管理，但是你看看我涉足的这些行业，它们之间都是有协同的。

　　我的球迷可能是我的业主，我的学生家长也可能是我的球迷，他们相互之间都是有协同的。我的球迷还可能是我的商铺租客，我的一个轻资产合作伙伴可能也是我的业主，也是我的资产管理公司的LP，他们之间这个可协同也非常重要，相互协同产生化学反应。可复制、可持续、可协同，一旦协同之后，商业生态系统就是一个立体的。

　　我这个心得是去年3月份总结出来的，一直到11月份总觉得这个理论还不够完整，我继续思考，在去年12月份又加上了第四个原则，叫可控制。这个商业生态系统一定要有一个边界，这个边界又和三年前提出的原点半径论，应用到商业生态系统打造的边界。

　　这个边界又引出我要分享的第二点，就是原点半径。你的商业模式的逻辑是什么？就是初心、企业团队的核心价值观，创办人的初心逐渐形成团队共同的价值观，这就是你的原点。

　　商业生态系统的半径究竟有多大？以初心、价值观为原点、以企业的综合能力为半径，画这个商业生态系统的边界，扩张、发展用四个原则来搭建你的商业生态系统，还要根据这个原点半径论来搭建。

　　发展的四可原则和原点半径论，两个之间是有关系的。在四可原则下搭建的商业生态系统的边界在哪里？就看原点半径，原点半径就是商业生态系统四可原则的一个诠释，这我是分享的第二点。

　　第三是我讲了21年的深秋心态，也就是决策者怎么去控制心态，“热时不燥、冷时不弃”。

　　在中原一带，深秋时候大概温度在22度到23度，你的心态也应该这样，在行业浮躁的时候，不要跟着瞎起哄，要保持冷静的心态。在哀鸿遍野、一片悲观的时候，也不要放弃，要保持“热时不燥、冷时不弃”，大家都悲观的时候也不要放弃。

　　所以我最近说看好中国、看好河南、看好建业、看好未来。

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