陈威如：未来十年 产业变革将是全链路数字化过程

　　新浪财经讯 2019（第十八届）中国企业领袖年会于12月8日-9日在北京举行。阿里巴巴产业互联网中心主任陈威如出席并演讲。

　　陈威如分析称，未来十年，产业变革将是全链路数字化、互联网化的过程。

　　以下为演讲实录：

　　陈威如：大家上午好，我想跟大家聊一下我在过去12年所研究的平台的思维，现在进行到什么情况。

　　因为我昨天仔细地看了一下，已经有嘉宾讲到产业互联网，我现在是在阿里巴巴的产业互联网中心，基于我过去15年的战略学教授的经验，两年在阿里巴巴，首先是菜鸟网络的首席战略官，现在是阿里巴巴产业互联网中心的主任，这样的一些思考跟创想，跟大家谈一谈，各位怎么样理解平台、发展平台，在接下来的5到10年，这个平台到底会发展到什么样的一个境界。

　　过去十年整个世界共同经历了一个平台模式，它大量地发展。从一开始1.0的时候，谷歌、facebook这些公司快速崛起，在短短的五到十年之内，它就成为全世界非常有影响力的公司，他在很多国家市场占有率都达到了80%、90%，基本上达到了赢家通吃的现象。

　　这个时代最主要的平台，我们理解为就是做连接的，通过互联网技术，把以前很多不认识的朋友，能够通过社交链接起来，就像信息跟人，像Google、百度等够把它连接起来。这一段时间我们理解到的平台，它主要是在做连接、链接的角色。

　　继续演化以后，到2.0时代，我们可以看到以Uber为代表，能够开始在供需双方做匹配或者交易，比如它能够来自于互联网的一个app，但是却能够开始影响到线下很多资源布局。这一段时间，像淘宝、唯品会，它都能促成更多农民跟城市里面的消费者的直接相连，把交椅给做起来。

　　我们认为做平台就是在做交易，这个时代是这样的认知。

　　到最近3.0的时代，越来越多的线下公司、传统公司、B to B公司也在发展平台，发展平台的原因是能够掌握这个行业的话语权，能够掌握行业持续性的竞争力，而不是让来自于别的行业，不懂得我们这个行业的人太大幅地把行业的规矩给修改过来。

　　我们看到在大宗物品行业，像煤、铁等等行业也都开始在生长平台，汽车行业、纺织行业、家电行业都在发展这些平台的模式。我们开始看到了，世界从消费互联网，比较靠C端的互联网化、数字化，这一两年我们开始看到产业互联网化，产业更上游的部分，供应链、制造、研。

　　所以，我们认为未来的平台所做的不会只是新的链接，不会只是做交易。当我们以后讲到平台的时候我们会说它把整个行业给管起来了，这个行业被它微粒化解构之后再相连，能够管好更大一盘事业。

　　举例来讲，滴滴跟Uber已经让我们看到了，通过app+管理的机制，一家企业能够管理上百万司机，能够服务上亿用户，管理的幅度之大是我们过去所有出租车行业没有办法想象的。以前的出租车公司只要能管到一千名司机，都已经是行业的顶尖，但是现在却可以管理世界上百万司机，驱动他们来工作。

　　我们认为未来在整个行业的链条里会有更多产业管理的平台出现。比如像菜鸟在物流业，它把物流至少分为四个环节。比如交易完了以后就会有仓、运、配、端，整个链路里通过菜鸟，每天有7、8千万电子面单的数据，就能够驱动仓里面的分配，用机器也能扫描电子面单，就可以把它分配到对的卡车上。卡车司机扫描了电子面单，就知道包裹是在我的卡车上，到达了地区，给小件员，小件员扫描了电子面单，我们有知道这个货在小件员那边，放到自提柜，我们就知道已经到了自提柜，通知给消费者。

　　通过数字化工具，比如电子面单就是一个数字化工具，它能够连接这个行业的上下游，让这个信息变得极端得透明，以后再利用数据智能、机器智能来运算。比如以后的卡车司机可以随着它现在车子上今天放上去的大概200到300件的货品，来依照它的地址决定我今天应该开什么样的路线会是最好的，可以把它计算入今天的天气如何、今天的实时路况如何，按照这200件货品，当场计算出我今天最好的路线是什么。因此相较于以前，凭着司机拍脑袋决定，可能能决定20%的时间，节省15%的油耗。这些都是对世界能够有更好的管理的效率出现。

　　在这样的情况里，我想跟大家分享一个案例，它会发生在各行各业，而且会发生在传统行业里面。

　　在杭州有一个公司，现在第二代已经接班了，这个人是湖畔大学的同学。她的父母经过了15到20年，把公司创立起来，现在成为高端女装的代工厂，代工制造的模式是中国非常常见的一种模式，但是行业价值分配的微笑曲线里，制造被认为是获取价值最低的部分。她的父母在这20年里也尝试着要往微笑曲线的左右走。比如他们投资了很多购物中心、渠道、商场，希望能够扭转自己的命运，他们也发展了自有的服装品牌。但是所有这些尝试并没有很好的结果，不管是因为基因关系还是因为时间关系、战略关系等等。

　　这个第二代接班以后，好好地思考了一下。她说未来的世界里面品牌越来越不重要了，因为消费者求新、求变，每天都可能有上百上千的品牌创立，但是也有上百、上千的品牌死亡。因此，消费者的需求是非常嬗变的。在这种情况下，她说唯一不变的是什么？这些所有生生死死的品牌都需要有一个非常敏捷的柔性制造供应链。

　　什么叫做柔性制造供应链？很多服装行业，不管是品牌商还是制造商，是大量生产，再推到市面上去卖。但是这里面畅销的永远是那20%的款，80%就会随着每一个月、每一个星期，它的价格一直在下跌。因此，谁拥有了库存，谁就非常憋屈，很容易死亡。

　　在这样的情况下，未来的世界里有没有可能改变大量生产是为了降低成本，但是接下来就会有很多库存的这种积压跟损失，把它变成是一种小批量生产，从原来每次要3000件，以后能不能变成300件或甚至是3件的小批量，3件小批量送去生产以后，如果市面上卖得好，我们再加急快返生产。现在快返生产目前能够做到3个星期已经是很不错了，很多行业还在两个月的快返的制造上面。她说如果未来我们能够帮忙这个行业做到三天就能够来一个快返，是不是非常棒呢？

　　因此，在这样一个思考里，他们想要开始做一个制造供应链柔性化的动作，用数字的技术去帮忙。

　　首先她做的是最擅长的制造部分。她的思考是这样的，她说我们这个行业里面跟汽车工业不太一样，汽车工业有一个非常强的生产流程以后，人是在配合这个生产流程的。但是在我们这个行业里面会需要很多人工，人是最重要的一个生产的工具跟方式，不是机器设备，不是整个流水线。因此，我们要更多地了解每个人的擅长。比如她有五六千台的传感器，可以记录每一位师傅的专长，她比较擅长织布还是丝，还是棉，还是说她比较会缝纫袖子还是领口，还是哪个部位。当她了解每一位师傅的擅长，接下来有一个小批量的单进来，她就可以更好地匹配这三件是属于比较偏向于这种材质的，它比较是属于这种技巧的，那就由这几位师傅来做。所以，每一位师傅都能做他最擅长的部分，能够总体为这个公司产生更大的价值跟效率。

　　她其实在做一件事情，就是把员工的能力给看清楚、看透，把你要生产的产品给解构，看看它是需要哪些能力来作为匹配，做了很好的匹配以后，对于员工来讲，她做她喜欢、她擅长的事情。作为这个公司来讲，她能做更有效率的派单，这是共赢的效果。

　　这位第二代说“我研究了这个数字化的系统，我这个系统是每一个缝纫机只要花100多块钱就可以加上一个IoT的传感硬件。现在市面上有很多需要改造整调的服装链条，它是需要传统的十倍多的投资，比如传统可能投资一条生产线需要一千万，可能这种新型的制造需要一亿元。她说我的这些行业的叔叔、伯伯们是不会想要投资这么大的改造。但是我们这种简单的数字化，确实比较能够被接受跟受欢迎。”因此这个过程里她开始了尝试，希望这些系统到时候能够分享给她的行业的上下游，协力厂商，甚至是跟她的同行一起来用。

　　我就说，你这么辛辛苦苦研发的领先的这些系统，为什么你也不赚钱就分享给你上下游，跟你的同行一起来做呢？这个有点违反我们传统的思考，就是你要有独特的竞争力，你要把它守在你的公司里。

　　她说，第一，她爸爸从小就带着她在工厂里面跑，她都认识这些员工。她说我们做生意一定要以行业最大的福利，她爸爸过世了，但是她继续以“我是一个行业的女儿”来自我驱动。她说我的使命是帮助这个行业数字化。这是她的初心。

　　第二，教授，你想想看，现在这个行业只有5000名裁缝工人，但是如果让这个行业50000名裁缝工人都用上我的这个系统，是不是我就能了解这个行业更多裁缝师傅每一个人的专长，了解了他们专长以后，我是不是能够接更多的单？我还可以帮他们来派单、来匹配，我的影响力会不会更大？或者说我让所有这些同行都用上这个工作台、这个系统的时候，我是不是最能第一个了解到他们的痛点呢？比如说我们现在看到了哪个钮扣、哪个零配件缺货了，我就可以做一个采购的平台，能够第一时间了解他的痛点，是不是能够有很多商业机会呢？

　　我听了以后就发现了一个思考：

　　第一，我认为这个世界上，如果你在那个很传统的行业里面做到了领先，你会有极大的动机把你这个数字化的系统愿意分享给你所在的行业的上下游，甚至给你的同行。因为你会发现帮助别人升级，对自己未来的竞争能力，不但没有下降，反而还是提升。

　　我研究了12年的平台理论，这个利他的思考就得到了印证了。但是过去大家都不相信利他，做生意怎么可能利他呢？但是在数字工具的时代，利他其实是对自己最有帮助的做法。因为你帮助了别人，别人让你能够更加地了解他的痛点，也帮助你发挥了很多的影响力，其实对自己反而是最有帮助的。这样一个世界里做了数字化以后，很有可能会做平台化，做平台化本身是一个让我们能够把社会价值、情怀做出来，但是自己也能够得到很好回报的一个方式。

　　我们看到了这个世界上有几个行业已经开始在进行这个过程。

　　链家是行业的头牌，但是它也开始把它的系统孵化了贝壳，希望能够分享给很多地区性的房产中介公司来使用。

　　尚品宅配、索菲亚在家装行业里已经研发了一个全链路的数字化的系统，从到消费者家里量体，形成数字包，数字包再用设计软件，能够把它给解析，然后设计师跟消费者两个人就在电脑屏幕之前看着我的这个设计师帮我设计的每一个房间应该怎么配色、怎么摆饰，还可以调整里面的摆色。最后设计师说“所看即所得”。然后又到了智能工厂，到工业4.0工厂，能够做大规模个性化的生产。所以，全链路都已经把它数字化相连了。

　　但是毕竟这几家号称“全屋定制”的公司只占整个行业的市场占有率不到10%，还有90%的市场还是按照以前以产定销的模式在进行着。因此，在这个过程里我们看到这几家公司也愿意开始把它的系统分享给各个地区，初期跟他们没有竞争关系的公司，帮助他们升级了以后，也了解了他们在整个采买上缺了哪些，在服务消费者上还有哪些需求。因此，它能够看好整个行业、整个市场的全局，它能够保持它未来的竞争力。

　　这些都是非常有启发的想法，也就是说在未来的产业互联网的时代，任何一家公司在数字化上做的比较前沿，他也比较愿意把他的数字化的系统跟工具分享给他的上下游，帮助他的上下游集体地升级。而在这个平台化的过程之中，也促成了这家公司自己的升级跟升维。

　　从这些案例里面我们都能够看得到，过去我们嘴巴中所讲的“互联网化”，其实你把它给解析，你会看到它只发生在整个链路的靠近C端这边，刚开始是从信息化跟互联网化开始。

　　第二个开始从销售渠道的互联网化开始，就是所谓的电商。现在在各行各业里面电商的比例大概有20%或者是30%，不一定。但是我们可以想象，在未来的5到10年，应该也会在整个行业的其它端口，譬如说供应链会更加一部分线上化，然后线上跟线下融合，就是我们说的“线上线下一盘货”的概念。

　　制造也会有一部分被数字化了以后，我们今天在这边听演讲的时候，打开手机也能够看到我们家的工厂的整个链条现在是不是都在有序的运作。我们有32道工序，每一道工序现在是不是都很正常地在做。里面要是出现警讯的时候是因为肥料不够，还是操作的失误，还是机器的故障等等，我们都可以在远端看得到我们家的工厂现在的运营情况是什么样的。

　　你能够把这个线下的工厂投射到你的线上，产生一个数字孪生的世界的时候，你就可以在线上开始运算，每天没日没夜24小时运算，机器会帮你去算，做一个最优化的方案出来，这个优化的方案已经经过了几千万次的测试以后，它告诉你其实原来的32道工序是不需要的，现在说不定可以把它缩减成25道工序，平白就能够降低25%的成本，能够加速25%的时间效率。

　　这也是在制造方面的数字化能够带给我们的降本增效的好处。

　　当每个环节都数字化了以后，它就容易被串起来，就像菜鸟的例子一样，它可以把四个环节里面供应的元素被串起来，能够达到更好的功效。就像全屋定制家装的理念，能够把消费者心里想的什么变成一个设计包，再驱动制造，能够把它给串联起来。

　　如果你已经看到了、相信了过去十年我们整个产业就是在走一个C端消费的互联网化的话，你应该也很容易能够相信未来的十年肯定是一个全链路的数字化、互联网化的过程。因此，这个世界里面刚好是目前那种C端起家的企业，比如BAT，他们还不一定真的理解每一个行业的非常深的知识，这是传统行业在产业出身的企业最好的时机，在未来的3到5年里能够帮我们自己数字化、互联网化以后，我们以后能够跟消费互联网里面的一些巨头平等地互相协同，我是希望未来能够有这样子的一种世界产生。

　　怎么做呢？有几个思维的方式可以帮助大家。数字化的本质就是在用户在流程上面做更多的可视化、可量化、可优化。而我们在供应链端做的就是生产跟制造整个流程可视化、可量化、可优化，在消费端的数字化，现在有很多智能门店的设计，就是想要更多地了解我们的线下里面的消费者，通过面部识别他到底来店几次，他的动现是什么，他在哪个产品上停留了很久，摸了一下，又觉得很喜欢，走过去了，又回来看，但是他最后买了还是没有买？你能够记录到他在线下购物的纠结、喜欢，当你能够看到的时候，这无形之中对于你以后去运营你的用户、了解你的用户需求，有很大的帮助。

　　因此，未来数字化的过程，我们要了解用户的不是只有交易那边，不只是他买了没，而是我们要了解的是他从一开始听到我们的品牌、听到我们的产品，他是怎么认知的，他觉得跟我有关吗？有兴趣吗？为什么会产生兴趣？产生兴趣以后，他会去问谁？他会去问他的老师、他的闺蜜，还是网络上问一问人，还是跑到你的店里去问一问这个店里面的导购员。他会问谁？谁给他了反馈？最后帮助他决定买还是不买？

　　同样在供应端，我们的公司如果能够更多地了解一个产品是怎么被开发出来的，是销售人员的想法还是研发人员的想法，他中间经过了什么审批？是谁批了？还是说我们把一个很好的想法给批死了，不见了？他经过了什么，生产的流程有几道工序，我里面怎么把质量给把控好。最后上市了，它卖得好不好？是爆品还是一个普通产品？它卖了多久？如果一个产品的生命周期都能被你看得清楚、可视化以后，我相信你就能够可优化它，你以后就可以更加地去找对的人来做对的流程，让更多的爆品能够出来。

　　消费互联网里我们讲的是人、货、场的重构，也就是把你的要素被数字化了以后，重新把它给组合。而在我们的供应端，我提出了人、机、件的合作。人是员工的兴趣、员工的专长被你看清楚了。机是你给他匹配的机器设备。件是指专案、项目、产品，你能够看清楚每个人的专长，把好的机器设备匹配给他，把对的件匹配给他，产生一个最好的协作方式。这个世界是把一切事情都看清楚。现在很多软件，不管是像钉钉、企业微信，都是把员工在工作的情况能够看得更清楚，到底谁已读、未读，累计最多未读的信件，你就知道他的工作形态。你知道谁参与了更多的项目群，你知道他平常在这个项目群里面表现得怎么样，是活跃的还是不活跃的。

　　这些员工的行为就像是现在我们很想要了解消费者的行为一样，其实员工的行为是我们很容易就能透过数字化理解。当你把一切都看清楚的时候，这时候可能对很多人来讲，烦恼变多了，因为很多事情你不知道还好，知道了你就发现这个世界怎么这么多麻烦事啊！

　　但是你某个方面来想，我们过去很多企业经营，为什么会遇到很大的痛苦跟衰退？是因为我们遇到了一件我们以前没有想到的事情它发生了，一个灰色的地带，一个看不见的问题，结果它爆发了，成为我们公司的一个重大的危机。

　　所以，你今天能不能把很多潜在的看不到的问题都能够透过数字化工具把它给看到？而看到了以后，其实是要帮助我们企业能够升维。两个方面升维，一个是战略的升维。如果你能够把你的公司透过数据化工具管得很好、很有效率、又能够做很好的人机件匹配的时候，你有很大的动机可以去把一个行业管好。如果你能够把一个行业都给管好的时候，你也有这个动机能够把一个生态圈管好，就是好几个不同的产业作为一个生态圈，你也能够管好。而你能够把一个生态圈管好的时候，你就有可能把一个经济体管好。

　　我讲这个都不是全然的幻想，大家去看看阿里每十年所提出的“未来的十年二十年的愿景、目标”，你就会发现阿里巴巴真的奠定了未来二十年要成为世界上第五大经济体。你会发现这是可以一路一路地升级上去的。你把一个企业做好，你能够管理好一个行业；你把一个行业管理好，你可以管理好一个生态圈，然后你可以做更大升维的事情。

　　企业的商业模式在升级，这里需要的是人的什么升级呢？一个是认知，你知道你不只是可以管一个行业，你可以有一个全局观。第二，更重要的是你的心，你能不能真的保持着为别人服务跟赋能别人的这种心。所以，人家才愿意让你去管好一个经济体。

　　我现在对于平台的理解也是这样的，平台不是你想做就能做的，平台是你的小伙伴、你的参与者要给你做，你才能做成的。也就是说为什么人家要给你做？是因为你真的能够赋能帮助别人，是因为你真的能够成长别人、成就别人，这时候别人才愿意让你成为这个行业里制定规则、帮助大家升级的伙伴。

　　所以，平台其实是值得自己一辈子的修炼，因为你的德配不配位，就决定了你能不能把这个平台给做下去。

　　企业内部的管理也是这样。我最近出版了一本书叫《平台化管理》，里面我们提出了未来的世界里整个生态圈的关系会非常多元跟复杂。如果企业还有边界的话，那将是我们这个图里面的圆圈的虚线，虚线里有两种结构，一种结构是层级式组织：上中下。

　　在一些比较强调执行力的行业，你可能需要的是一个比较强的权威式的管理。在这样一个管理里面，我会建议大家要很确定高层所认为的战略的方向跟重点，要跟其他人对对焦。我看过很多公司，我发现老板、高层想的东西其实下面的人一点都没有理解到，也没有接收到，大家不能打同一场仗，大家不是一颗心，没有一张图能够打一场仗。因此，在传统的层级式组织常常有下面的人不敢讲、不敢去确认的情况，因为上面的威权太大。

　　建议你如果继续采取层级式组织的时候，我特别要建议你去确定你们的上下对于未来的想法、对于公司的战略的定义跟拆解真的是在同一个层面上面。如果你想做成现在比较流行的前中后台的组织形式。

　　为什么会有前中后台？原因就是未来的市场变化太快，因此我们要让前台非常灵敏，灵敏的方式就是你要切小，把它做成小小的，可能三五个人就是一个团队，让他们可以监测每个细分市场的需求。但如果是这么细，就可能乱掉，因此需要有人来想一想，比如说让后台想想未来公司战略，要投资在很强的技术上面。但是后台又往往太保守、太不灵敏，因此我们开始建立一个中台，希望能够承上启下。他一方面能够灵敏地赋能给前台，又能够把后台的一些技术的积累开发成产品，开发成数据报，来支持前台。这就是为什么中台会产生的原因。

　　假设你的公司有一千个员工，难道你就把这一千个人当成是你主要的贡献者吗？你有没有看到在你的公司的周围有一些职业人士、自由职业者，有一万个人，这些自由职业者约摸30岁到40岁左右，有18般武艺，但是他们不想固定在一家公司里面工作。如果你能够把他们的能力给引入的时候，无形之中可能就不只是一千个员工帮助你，可能马上增加了一万名专业人士在帮你。你怎么能容纳他们呢？公司就需要做到有一个很好的数字化的工具，里面能够把你的痛点、你的需求公开给外面。也就是说你对外面不是讲的都是好话，而是讲的是我的弱点、我的需求，因此别人能够进来帮你。

　　但是他进来帮你的时候，你的规则都很清楚，他做了哪件事情，他得到多少价值的回报，这些都非常清楚。这个机制变得很清楚了以后，人们就很容易进到公司里来帮你，你就能把这一万个自由职业者给用起来。天下就是你的人力资源部。还不只这样，你还要不要看一下你在更外围里还有一百万个用户，这一百万个用户你能不能把它用起来？各位羡不羡慕特斯拉的这些用户？特斯拉的用户看到了特斯拉有什么毛病，甚至火烧车了，这些特斯拉的铁粉不但为特斯拉辩护，他们还百般希望特斯拉变得更好，绞尽脑汁帮助这个企业。你希不希望你的用户每个都是你的粉丝，每个都是能够帮助你，在未来区块链的世界里面，我们知道消费者也可以透过它持久性的消费，能够拿到股份，这也是一个未来的方向。

　　因此，未来组织的边界真的不是在你现在认为的边界了。如果你有一个很好的数字化管理工具，你真的可以把你的一千名员工管好以后，你还可以张开手来欢迎一万名自由职业者、合伙人、创业者能够在你的生态圈里为你贡献。你还能够把一百万个用户容纳进来，最后你真的管理的是一个生态圈。但是这每一个人的需求是不一样的，未来我们的世界会面临到四世同堂。70后在公司工作、80后工作、90后工作、00后也在我们公司工作，大家知道每十年这一代人的需求跟心态都不一样，你不可能用一套标准方式来管理这四种人。因此，未来怎么样能够依照他的需求，给他适应的一种管理方式。我认为光是靠人的脑力已经不足够管理这么复杂可能上百万的关系，这个关系这么复杂以后，需要把我们的能力数字化，也就是我们需要有数字化的工具来把自己武装起来，帮公司武装起来，我们才能够管理这么庞大的一个盘子。

　　关系多元化导致了我们能力的数字化，而要把这么多的人给聚集起来，我们需要结构的柔性化，我们的结构能够产生类似于像中台这样的概念，能够支持在上面创业的可能未来几千个小团队都在各地工作，但是我们能赋能给他们。这就需要你结构的柔性化。

　　以后绩效的管理是极端的颗粒化的，我们很容易看得清楚每个员工在干些什么，他现在正在哪个地点，他可能在讲什么话，他在做什么客户销售，这些客户的销售如果按照刚刚小川跟我们分享的语音、语义、人工智能的话，我们可以说它所有销售的过程都可以被落成文字，老板可能在讲什么话，他在做什么客户销售，这些客户的销售如果按照小川刚刚跟我们分享的语音、语义、人工智能的话，我们可以说它所有的销售过程都可以被落成文字，老板都看得到，你都知道，像客服一样所有都可以录音，成为文字，可以检讨，可以分析。

　　因此，每一位员工在干什么，每天有哪些贡献，公司都看得很清楚。如果公司看得很清楚，请问大家，您还需要等到年底再找这个员工来跟他说“我来跟你做一个360度的考评，来断定你好还是不好，给你什么奖赏还是把你辞退？”今天如果你等到年底再跟员工来探讨的时候，尤其是90后、00后的员工，马上跟你说“老板你太不够意思了，你每天都知道我在干些什么，你都知道我的短板跟长项，但是你为什么都要等到年底来告诉我其实不够好呢？你为什么不能够在每天都帮助我，让我成为更好的我呢？”

　　你想想看，未来管理者到底要做什么角色？你有很多现在去监管你的员工的事情都可以交给机器来做了，你会突然发现管理者做什么？我认为未来的管理者就是在做赋能跟成就人的事情。我认为未来的世界里我们需要培养自己能够有利他跟赋能的能力，而这种利他跟赋能的能力更推到极致，是当你在帮助别人的时候，你是真的纯心地帮助别人，你没有考虑到帮助别人对你自己有什么好处，我称为这叫慈悲的能力。

　　只要我的员工还在受苦，因为升级的受苦，我就不能够自己成佛，我要让地域不空以后，我才能够成佛。这种大爱的心，如果我们的企业家秉持这样的心帮助我们所有的员工能够尽量地升级，一个都不能少的时候，我想你还有什么仗打不成？你所有的员工都会能够感受到你这种没有自己的心，无我、无私的心，而他们也愿意放下他们自己的一些私利，跟着公司一起转型。我认为转型升级的过程中，最怕的就是领导人被人认为是自私的，不是帮别人的，所有人都不愿意改变自己，唯有这个领导人是极端的无我跟大爱，他才有可能能够驱动这个数字化世界带来给我们的一个极大的变革。

　　我的分享到这边，大家一起努力，谢谢！

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