早在2002年前后，家乐福就已经盈利，是进入中国市场唯一一家盈利的外资零售企业；而沃尔玛至今仍然“战略性亏损”，并在盈利排名之中被抛出前10强。

　　2006年底，沃尔玛更换了中国区的首席执行官，此后通过并购和自主开店的方式加大了在中国市场扩张的力度，但效果仍然低于计划和预期。2007和2008两年，沃尔玛的开店数量均大幅超过往年，但大大低于计划。

　　1994~2007年，中国批发零售业零售额以年均16.3%的速度稳步增长。目前全球零售企业50强已有40多家在华设立了分店。

　　对沃尔玛来说，尽快提升门店的数量是其提升在中国市场长期竞争力的最关键因素。

　　专家支招

　　三星中国研究院林瑞明研究员认为，沃尔玛的成功模式有赖于规模效应，而门店数量是支持规模效益的基础。一旦门店达到一定数量，并越过足以支撑两家配送中心实现规模经济的平衡点，沃尔玛有望大幅削减成本，实现在中国市场的长期竞争力。

　　鉴于本土零售企业和家乐福等外资零售企业目前在中心城市的强势地位，沃尔玛应考虑在未来寻求在中国小城镇市场的增长。

　　改良僵化的思维和做法，适当吸取家乐福的成功经验，是沃尔玛在中国进一步扩张需要解决的问题。沃尔玛需要从组织架构到运营策略上进行不断调整，尽可能贴近中国市场的实际情况和发展变化。比如调整高度集权的管理结构，使沃尔玛各区域可根据自身情况适当在采购、物流上创新，以适应中国市场幅员辽阔、地区差异大的特点。

　　供应商评述

　　一位北方区的纺织品企业负责人哀叹，如果沃尔玛在中国达到200甚至300家店的规模，那么"它议价能力就很强，我跟它做得越多，越没有利润"。当初为了进入沃尔玛的渠道流通到全国，他们忍受了5%左右的微薄毛利率(行业内通常的毛利率是10%)，当沃尔玛的订单占到其产量的50%以上时，任何意外、沃尔玛在商场中进行的折扣活动或任何丢单(放弃定单)都使之面临利润全无的危险，再加上沃尔玛随时都在寻找更优良的替代者，企业发现自己完全陷入了困境。

　　誅"这次降价的要求特别明显和严格。"国内最大文具生产商之一的乐美的一位负责人说，他们销售额的10%来自沃尔玛。作为一家规模大、生产效率高的全国性企业，他们尚有与沃尔玛博弈和周旋的余地。但他们同样在为利润烦恼，"现在通过沃尔玛卖4000万的东西反而不如以前卖1000万的东西挣钱"。

　　誅不管怎么说，跟着沃尔玛前进的好处显而易见---你不但能通过它进入全球的几千家商店，而且，与许多零售商不同，沃尔玛并不乱收费，通常也愿意慷慨地与制造商交流信息。"不管别人怎样，我们想坚持下去，"在抱怨了一通沃尔玛把价格压得太低后，一位沃尔玛的供应商耸耸肩说："现在，后来者要进入(沃尔玛)的门槛更高。"

　　本报记者王瑄