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到了座谈时，有一位专家问：恒源祥做世界的绒线大王？中国马上要加入ＷＴＯ了，中国入世以后，恒源祥是否也作好入世的准备？一个本土品牌走向世界，一般都要花几十年的时间？恒源祥如果作为一个国际的品牌，世界上有多少人会接受它，认识它？恒源祥这３个汉字跑到全球人们是否会像接受ＬＶ一样地接受它？
这位专家的这几个问题轻轻吐出，却给了刘瑞旗一个当头棒喝。刘瑞旗冷静下来仔
细想了许久，他认为恒源祥这３个汉字其实就是３个符号，并不会给人产生一个品牌的联想。但是这个错并不是在汉字上，而在于它的品牌，它的运行模式、它的管理机制、它所拥有的人才资源等等远远不是国际化的。它所赖以生存的还是中国本土这样一个大的环境，恒源祥想要走向世界，还有极为漫长的路要走。
恒源祥经过沈莱舟先生几十年的创业、奋斗、呵护与运作，已在中国这块土地上扎下了根，但它在世界上却没有丁点形象，还远不是国际上的一个知名品牌。刘瑞旗接手恒源祥时，它只是上海南京路上一家普通的商店，它的资本、资产、人才资源、运行模式等综合因素先天不足，与一个准备走向国际的大品牌还存在着非常大的差距。即使经过１９９６年这样快速的发展，上述的这种种先天不足依然存在，无法将恒源祥做成一个国际化的品牌。而做品牌，不做到它的顶端，它所产生的效益永远不会是最高的。刘瑞旗的性格决定了他永争第一的目标。为了达到他的目标，一方面他千方百计为恒源祥引进人才，甚至在１９９６年还为此犯了错误（见本文第１６节）；而另一方面在中国这一特殊的环境里，在恒源祥先天不足这一特定的条件下，他更倚重于借助外脑。１９９７年底，刘瑞旗花重金聘请了一些海内外的专家，启动一个项目，对美国宝洁公司实施的多品牌战略以及荷兰菲利浦公司实施的单品牌战略进行研究，探索其中的优势与劣势。这个报告于１９９８年完成，刘瑞旗借鉴这个研究成果制订了恒源祥１９９９到２００１年的３年发展规划。１９９９年底，刘瑞旗又聘请海外的专家，在深入了解、详细研究了恒源祥的过去与现在的状况下，借助世界品牌经营最先进的理念，制订“恒源祥２１世纪的发展战略”。这个报告历时数年一直到２００１年方才完成。这个报告最重要的是解决了一个始终困惑大家的问题，即恒源祥这个品牌究竟是属于谁的？有人说它是属于恒源祥的股东的，有人说它是属于在转制中收购这个品牌的管理层的，有人说它是属于恒源祥公司的，更有人说它是属于刘总刘瑞旗的……但刘瑞旗认为，恒源祥这个品牌是属于消费者的，它存在于消费者的记忆中。消费者对这个品牌记忆的大小、记忆的内涵、记忆的深度，决定了这个品牌的大小，品牌的内涵与品牌的深度。消费者会记忆什么？就是首先他会记住在他所消费的某一领域中第一的产品。第一包括最大的，最多的，最好的以及持续时间最长的，因而它就是刘瑞旗对他的恒源祥集团，对恒源祥所有的加盟厂，所有的特许经销商一贯倡导的永争第一的思想。恒源祥如果不争第一，而是落了下去，落到第二，第三……那么就应该明白，市场是永远不会有第二的位置的。拿到“恒源祥２１世纪发展战略”这个报告，刘瑞旗十分高兴，他认为这份报告中所倡导的思想，可以管１０年。
刘瑞旗根据对海内外许多知名品牌的考察与了解，得出一个结论，一个企业要想生存下去，必须要有文化。一个国际化的企业，还必须具有深厚的文化底蕴与文化内涵。于是他又请人制订了一份“恒源祥文化策略与文化定位的报告”。这个报告最直接的结果，就是促使了“恒源祥绒线博物馆”筹备小组的成立。刘瑞旗将恒源祥集团所在商厦的底层，即寸土寸金的金陵东路商业街上划出了上千平方米的面积，用于收集、整理与展览与毛纺织业相关的所有文物。 （一百零一）
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