全球化时代 IQ、EQ、CQ一个不能少

　　南洋商学院教授洪洵等专家认为，企业领导人应具备跨文化管理能力，像名厨般“料理”不同文化 屈成才 李娜每日经济新闻[2005-12-06]

　　身处经济全球化风口浪尖的企业领导人，除了高IQ（智商）与高EQ（情商）外，还应具备高CQ（Culture Quotient，即文化商数）。在上海交通大学安泰管理学院与新加坡南洋理工大学南洋商学院日前举办的“跨文化领导力———21世纪的挑战”论坛上，众专家传 达出如此信息。

　　“如今全球70%的商业并购活动都因文化差异而失败。”新加坡南洋理工大学南洋商学院跨文化智商研究中心主任洪洵表示，“联想虽然成功收购了IBM的PC业务，但两者间的文化融合问题仍令人担忧。”

　　IQ、EQ、CQ，一个不能少

　　洪洵在演讲中指出，全世界有数以千计的文化群体，每个文化群体都有各自的文化特征与禁忌，稍不留神就会令人陷入尴尬境地。接着，他举了一个例子加以说明。

　　

马来西亚贸工部的一位高层有一次去

澳大利亚参加世贸组织峰会，回程时机场检查人员要求检查其行李，这本属例行检查，但其检查方式———靠狗的嗅觉来检查却令他大为光火。因为在他所处的地方文化中，他们不得沾染狗的唾液。“这种由文化差异处理不善而导致人际关系受损的例子，在日常生活与企业活动中比比皆是，令人防不胜防。”

　　因此洪洵认为，优秀企业领导除了高IQ与高EQ外，还应具备高CQ。这样一来，才能像名厨那样，将各种原材料巧妙地烹制成一道美味佳肴；也就是说运用跨文化管理，将各种文化完美地融合在一起，形成新的文化“料理”，“这才是解决企业并购后续问题的关键。”

　　三星何以超过索尼

　　洪洵这一新颖的观点得到了上海交通大学战略管理研究所所长孟宪忠的赞成。

　　在孟宪忠看来，跨文化管理能力直接反映了一家公司的活力，直接关系到每个企业都必须直面的三个问题：企业是否赢利、能否持续发展、是否需要变革。有些公司“做大”之后，由于战略方向出现失误，漠视不同市场下的文化差异，结果就有可能沦为“

恐龙”。

　　孟宪忠以上世纪90年代中期三星总裁李健熙提出的“二次创业”为例作了分析。当时，三星积极与索尼、GE等众多国际一流企业合资，努力开拓海外市场。截至2005年，三星在中国市场累计投资80亿美元，并获得了160亿美元的营收回报；原先的竞争对手索尼既没有在中国市场进行持续投入，也未能有效地融入中国市场，结果在华表现平平。

　　“从表面上看，两者在华表现的差异是投资力度不同的结果，但背后的原因则是他们对跨文化管理的重视程度有差异。”孟宪忠分析指出，三星之所以能在全球市场上快速发展，主要得益于他们善于向世界各国的优秀企业文化学习，得益于三星领导层的高CQ———这使得三星能迅速融入世界各国的本土文化。

　　相反，索尼却始终只将中国市场当作一个加工基地，没有将最好的技术、资源投放于此，慢慢丧失了在华市场的领先地位。

　　孟宪忠表示，日式企业过分强调效率管理，以致流程再造、扁平组织、标杆操作等手段大行其道，这样的确能在短时间内让企业跑得更快；但他同时强调：“企业领导要谨防‘南辕北辙’———如果方向不对，跑得越快，离目标也就越远。而跨文化管理的作用就在于，当企业遭遇文化冲突时，能为企业指明方向。”

　　高CQ的沃尔特·迪斯尼

　　那么，一个具有高CQ的管理者需要做些什么呢？南洋商学院教授Jeffrey Kennedy对此给出了一个形象的解答：“当你准备造一艘轮船之前，首先应该告诉水手们大海的力量与神奇，而不是材料与图纸，这样水手们才能造出最坚固、最漂亮的船。”也就是说，企业领导在让员工各司其职之前，应先阐述企业愿景，将各类员工团结至同一目标下，运用灵活多变的手段进行管理。

　　香港力康发展有限公司董事长沈钦华也表示，精明的企业家都懂得留意将企业文化建设贯穿团队培养始终，为今后的并购作好准备。

　　比如迪斯尼乐园创始人沃尔特·迪斯尼就是这样一个高CQ的领导者。早在50年多前，他就将跨文化管理的精神注入迪斯尼乐园的建设。在规划之初，他就把各地文化因素考虑在内，未来世界、探险世界等几大主题乐园能分别满足来自不同文化背景人的需求。

　　在Jeffrey Kennedy看来，沃尔特的成功留给人们的另一个启示是，成功的跨文化管理是一门艺术，而且不是一门遥不可及的艺术；那些具备较强跨文化管理能力与全球化思维方式的企业领导，更容易融入全球经济大环境，因此也更有可能成功。