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-本报记者 黄海川／文
美国拉斯维加斯每年都会举办一个产品博览会，海信集团董事长周厚健经常去，为的只是寻找技术的感觉——他已经陷入技术而难以自拔了。要命的是，这并非仅仅出于个人爱好，整个海信集团也陷进去了。人们有理由担心，周厚健和海信走不出来了，因为有人发现，周经常在衬衣里面穿背心——这意味着保守，而保守则意味着不易变通。事实上，一脉
相承的舆论环境也正在形成中：海信是一家“埋头”技术的企业，多年来在崇尚商战的家电业中是个异类。不过，当不同的事情发生在相同的场景的时候，看法将因为某种水落石出的因果关系而改变：今年初，海信在美国拉斯维加斯家电展上与美国专业的数字电视运营商USDTV公司签署合作协议，共同开发美国数字电视市场；按照协议，1万台海信数字电视进入了美国市场，这是今年中国彩电首次大批量出口美国。
其实，在海信的故事中，类似的“因(技术)果(市场)故事”很多，只不过它们大多没有拉斯维加斯那样的戏剧性而已。据悉，5月18日，海信数码公司的全系列产品将全面在市场推开。这是海信在IT业坚守8年之后的新突破。而在4月22日刚刚研制成功的国内首部3GCDMA手机则是对被认为在该领域研发“投入最大”的海信的回报。知情人士评价说，刚刚过去的2003年是国内彩电厂商由价格战转向技术战的关键一年，厂商们的技术冲动最为强烈，其中的许多厂商难免顾此失彼，而由于对技术的痴迷形成了很好的积累，海信电视不仅实现了600万台的总销量，而且成功实现了高端转型。几年来，海信在技术研发上的投入超过了20亿元，目前已经达到两天半出一个新产品、一周出三个新品种的开发速度。2003年9月12日，在海信全球经销商大会上，周厚健信心十足地对媒体宣布：海信将成为中国第一家掌握核心技术的企业。这是众多中国企业压抑在内心多年、至今却仍然没有机会说出来的一句话，被称为“心中永远的痛”。
虽然技术创新本身已经几乎成为陈词滥调，但是，当别人都真的认为那是陈词滥调并且在行动上放弃时，因为坚持而成为“异类”的行动本身就是难得的创新，更何况，周厚健在加深技术创新的内涵的同时大大拓展了它的外延。海信的奥妙在于：由于对技术的坚守，或者说痴迷，促使了海信在商业模式、企业文化乃至企业制度方面的突破和创新。这是真正符合海信发展规律的大“因果”。
周厚健说：“什么是核心竞争力？别人没有而你却拥有的能力就是核心竞争力。”他所指的海信的核心竞争力，并不仅仅是技术本身，还包括围绕技术而形成的观点、制度和文化。
新近的例子是海信手机。海信直到2002年才有真正的手机业务，不过，当年年中推出第一款CDMA彩屏手机后，市场份额迅速升至中国CDMA手机前三位，且当年即赢利。进入2003年，海信通信公司更是取得突破性进展：5月，海信完全自主研发生产的第一款CDMA1X手机C3698成功下线并实现批量生产，海信成为国内少数能够真正自主研发生产高端手机的企业之一；9月，海信推出中国第一部“自由功能”概念手机；年底，国家信息产业部公布的2003年前10个月CDMA手机产销存完成情况，海信CDMA手机以106.7万台的销量排名国产品牌第一。在短短两年间，海信不仅在CDMA手机领域实现了产品的自主研发和生产，而且取得了市场佳绩。
但这一切成果必须被放到海信在通信领域长达10年的技术储备及市场探索中考量。早在1993年，海信就在其技术中心成立了通讯研究所，跟踪消化终端通讯产品。1997年前后，开始研究GSM，但GSM巨大的机会成本却让周厚健举棋不定。这时，CDMA出现了，它使国内外企业站到了几乎相同的起跑线上。海信毫不犹豫地抓住了它。值得一提的是，海信是在2001年5月获得中国信息产业部颁发的CDMA手机制造牌照并组建通信公司的，但早在1999年，海信就已经与日立公司HITACHI进行技术接触，并且在2000年进行正式项目合作。2000年，曾从事雷达信号处理的研究20多年并作为多项“九五”课题负责人、国家863项目主持者的杨文琳奉命组建海信移 动通信研究所。由于有周厚健的支持，海信一次性对CDMA项目投入4亿元资金，并从技术中心调来80多名技术骨干人员充实研发团队。海信随之逐渐掌握了3G第三代通信标准技术。之后，海信进行了大量技术投资，包括购买日本、德国及美国的通信制造及检测设备，建设超过3万平米的生产及研发基地，组建超过200人的研发团队。该研发团队深受海信“技术立企”文化熏陶，具有强烈的进取心和拼搏精神，杨文琳的这番话就非常具有代表性：“国产手机在技术方面的弱势让我们无法忍受，由于技术掌控在别人手里，他们可以无休止地和你讨价还价，我们受尽了歧视，这口气无论如何一定要争。”在这种精神的驱动下，加上海信体制的有力支持，他们不辱使命(他们的技术除了能够让海信不断生产出新的手机之外，还可以转让给其他同行)。尽管现在看来手机业务在2003年受大环境影响没有完成预期目标，但是几乎没有人怀疑它的潜力。
这就是周厚健所设计的海信“技术立企”模式：“海信在发展一个新的产业过程中，一定是首先从技术研发开始，先成立一个研究所，经过一段时间的技术培育和人才培养，具备了产品技术有条件继续往上走的情况下，再把它演变成一个公司，从股权上、从管理人才上把它充实进去。”
类似的产业发展模式在海信不胜枚举。最近，海信就通过与山东省广电网络有限公司结成排他性战略联盟获得了向山东省700万有线电视用户提供数字电视终端产品的“专营权”。而在开发数字电视机顶盒产品方面，海信此前已积累了大量的应用软件开发经验，并已独立开发出了DVB-S、DVB-C、DVB-T全系列的多款产品。据了解，其机顶盒产品采用超大规模集成电路，6层板电路都有独到的技术设计，很好地解决了高速信号干扰这一核心难题，目前产能突破100万台，预计明年初将批量投放市场。据悉，海信集团从去年开始确立了以家电、通信、信息为主导的3C战略，还要确保每个“C”里有三个产品(通讯领域，有已经进入的手机、正在完善的光通信及下一步还要进入局域通信；在传统的家电领域，包括电视、空调和冰箱三个产品；在信息领域，则包括电脑、软件、数码产品等)，而对于每一个产品，海信都配套有研究机构。
这些机构分布于北京(主要研究网络设备)、上海(主要研究Asic)以及美国(主要研究光通讯、数字电视)，其余的在青岛海信总部的研发中心办公。海信研发中心远离厂区、销售中心以及行政中心，位于青岛市核心区之一，但是环境优美，属于闹中取静的那种——既让研发人员上班方便又让他们愉悦地工作。这从另一侧面折射出海信注重技术的文化。实际上，这种文化也在制度上表现了出来。周厚健说：“从1992年开始，海信就把技术人员和整个公司的员工平均收入拉开，今天我们技术人员的平均收入不仅远高于全公司的平均收入，而且也高于我们海信中层干部层面的平均收入。”虽然营销人员的收入也不低，但“营销人员更注重他的销售业绩，而研发人员跟开发产品有关，有一些跟开发项目的深度和难度有关，不是统一看当期的业绩，而是看你从事工作的重要性”。这种激励制度在其他企业尤其是以营销为主导的企业中是难以想象的。
据说，促使周厚健决心从制度上解决企业技术创新机制问题的，和本文开头所说的拉斯维加斯产品博览会有一定关系：周厚健几乎每年都去感觉技术进步，但是发现中国企业的技术和国际水平每年都在拉大。他得出结论：“这种距离的形成，可能和中国很多企业的产权是有关系的。如果说这种产权结构有利于投资者、有利于经营者考虑企业的长期问题，可能技术上的投入会大一些，如果这种产业结构并没有这种激励你考虑长远问题、战略问题的话，可能技术上的投入会小一些。”所以，他在海信MBO进展艰难的情况下，仍然将集团的20多个分公司全部改制成股份公司或者有限责任公司，让绝大多数的技术骨干和经营管理骨干持有股份。
看来，凡事就怕坚持。
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