继邮电分营、移动剥离、电信重组后，电信改革进一步走向深入———中国电信、中国网通的挂牌成立，标志着自1998年开始的我国通信体制的改革基本结束，新的电信市场竞争格局初步形成。如何适应这种变化？除了调整营销策略，扩大市场份额之外，管理创新将成为运营企业更需要完成的紧迫课题。唯有如此，企业才能在新的竞争环境下生存、发展、壮大。

　　业内外人士普遍认为，当前在电信企业的管理中存在的主要问题是：从经营理念看，以做业务代替做企业；从管理理念看，以人治代替法治；从发展战略看，以规划制订代替执行；从盈利模式看，以产品经营代替资本经营；从组织结构看，以职能为导向代替以流程为导向；从财务管理看，以统计核算代替公司理财；从管理制度看，以制订代替执行；从人力资源看，以劳资管理代替人力资源开发，；从营销管理看，以关系推销代替品牌营销。说到底，这是在计划经济体制下形成的陈旧管理模式和管理手段的“大企业病”。

　　目前，有些通信企业，包括已经上市的通信公司，已经认识到并正在努力克服存在着的“大企业病”。因此，创新电信企业管理，成为我国电信运营企业的当务之急。这里所说的管理创新，是要根据变化了的形势进行变革，最终建立起适应现代企业制度要求的新模式。当前我国的电信运营企业主要应该做好三个方面的工作。

　　首先，电信企业应该转变观念，建立扁平化组织架构，完成流程再造。中国电信企业原来的组织架构，是计划经济体制下以控制为主的金字塔型，部门封闭，职能重叠，这种组织架构在今天的市场条件下显得不适应。因此，在我国电信市场尚未完全开放前，电信运营企业应该用2—3年的时间，建立起扁平化、弹性化的组织架构，以能够对市场作出快速的反应，适应即将到来的前所未有的竞争。此外，传统的电信业务流程，是以方便企业管理为中心的内向型。所以进行以市场、客户为导向的流程重组，是电信运营企业应该解决的首要问题。

　　其次，迅速推进电信运营企业的信息化。当前我国电信企业的信息化管理存在着一个突出的问题，这就是一方面政府上网、企业上网、学校上网、家庭上网等各类上网工程正在全国各地广泛开展，国内电信企业为全社会的信息化建设作出了巨大贡献；但另一方面电信企业自身的管理信息化建设却显得相对滞后。正是认识到这一点，日前召开的全国信息技术应用工作会议要求：信息产业各大企业和集团要积极创造条件，加速自身信息化建设，不仅要为各部门搞好服务，而且必须带好头，起到示范作用。

　　第三，创建学习型组织。企业未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快。因此，营造全员学习、交流沟通的氛围，进而激发企业的整体创新能力，是当前电信运营企业的必然选择，也是治疗“大企业病”的药方之一。被喻为“全球第一首席执行官”的杰克·韦尔奇1981年执掌美国通用电气公司的时候，发现企业染上了严重的“大企业病”。为此，韦尔奇决心将公司变成一个“无界限”企业，消除影响沟通协作的各种无形的“界限”，让通用电气公司能够像小公司一样高效、灵活地运作。积极学习的文化精神，自由通畅的沟通渠道，使通用电气公司成为世界上最著名的企业之一。

　　当然，运营企业的管理创新是一个系统工程，它包括管理理念、管理战略、组织架构、人力资源、财务管理等各个方面的创新，不可能一蹴而就。但迅速地转变观念，认清问题，把管理创新作为重要课题已经是刻不容缓了。