文/本刊记者李岷

　　成长型企业的真正财富

　　“创业型企业”、“成长型企业”之可贵，是它们身上带有明显的创新和冒险的气质。

　　在任何社会的任何时代，不珍视这些具有最强烈的创造财富的原始冲动的经济体，不为它们营造一个适当的成长体制、文化和环境，都是不可原谅的，尤其是在今天的中国。

　　所以，抱着这样的想法，2002年年初的时候，我们再度出发了——去寻找那些最具成长潜力的公司。

　　这是我们的第二次尝试。《中国企业家》杂志做“未来之星——最具成长潜力的中小企业”的评选始于2001年初。当时做这个评选的动机来源于一个很具体的线索，即当时轰轰烈烈、有风生水起之势的二板。实际上，我们最后评选出的当年的“未来之星”就是从上二板的推荐名单中，根据相关指标评价遴选出来的。一年之后，二板之事虽仍时有传闻，然而整个资本市场大局乃至政经形势已今非昔比，二板的炒作热潮遽然消退。

　　不过，我们依然决定，将“未来之星”的评选作为以后每年一度的例行评选进行下去。即使二板无法出场，但那些极具成长潜质的中小企业还是在坚强地发育。它们中间，有的可能成长为明日的“巨鲨”，有的可能到了一定阶段就改变了存在的形式(比如我们今年刚刚评出邦讯科技为“未来之星”的第一名，就听到了它被亚信全资收购的消息！)不管怎样，成长型企业给这个社会提供了最生动活跃的经济图景。

　　我们以四个指标(产业成长性、企业领先性、制度领先性、企业成长空间)构成调查体系，对这幅图景作了一个勾勒，勾勒之后，21家最具成长性的企业跃然而出。

　　像去年一样，此次评选出的21家“未来之星”，无不在极具发展前景的新兴行业中充当产业先锋。我们在采访中了解到的那些鲜活的创业构想和故事，是整个评选活动中我们得到的最大财富：

　　——说起青岛企业，人们想到的无非是海尔、海信、青啤等老牌国企。但是很少有人注意到，这里一家生产蜡烛的民营企业，青岛金王集团，出口三支小蜡烛所创造的外汇纯利，就等于一台大彩电的创汇纯利，2001年，金王出口创汇5.2亿元！而1993年，其老板陈索斌创业之初时，金王只是一家资产不足两万元的作坊，生产一些工艺玻璃制品以供出口。做了没多久，陈索斌凭着对国际市场的敏感，发现新型蜡烛在海外大有市场空间，于是组织研发生产新型蜡烛材料，普通蜡烛身价立即飙升。到今天，金王集团已有五家控股子公司，产品以新型聚合物基质复合体烛光材料及蜡制品为主，有五大种类一万多个品种，产品遍及欧美、澳洲、中东、东南亚等近100个国家和地区。现在，陈索斌又要杀回国内，声称要在5年内在国内开500家连锁店，实现国内销售10亿元！2001年底，金王股份已发布拟发行股票并在主板上市的公告。

　　——崔维力接触到电子证书时，他正在美林证券资本市场部舒舒服服地作“美国白领”。美林研发这个技术无非是应用于网上证券交易。崔维力看出，为什么自己不跳出美林证券的圈子，开发这个技术到国内来做网络安全生意呢？于是，就有了今天的吉大正元，崔本人也从一家美国企业的技术螺丝钉变身为中国企业家。吉大正元现在已占领了国内电子证书将近一半的市场份额。

　　——杭州有三大金融领域集成商，信雅达、新利、恒生，这三家都与一个人的名字联系在一起，他就是郭华强。他早年间在浙江工商银行软件科工作，不管是最初在新利专注证券IT技术，还是后来创信雅达专攻银行IT业务，郭华强总是率领着他的企业先行一步。他的同行对他有这样的评价：“事实上，是他最早发现了这个市场，又为这个产业培养了很多人。”

　　——在三年内成长为中国最大的私营电影公司的华谊兄弟的老板王中军对本刊记者说：“很多人在创业成功时面对媒体说这种那种的想法，其实我当时没有那么多复杂过程，也没有太多经营技巧。”据他说，他只是在与朋友的一次闲聊中了解并进入影视投资业的。

　　像王中军一样，“未来之星”中的大多数企业进入某个行业并迅速成长只是因为其创始人看似偶然地捕捉到了一颗种子，这颗种子飘浮在空中，或者不为人所发现，或者不被大企业以为然。这种识别种子和捕捉种子的能力，也许能部分解释熊彼特所称的“企业家精神”吧。

　　知名的新经济的吹鼓手，美国《连线》杂志主编凯文·凯利称：“财富的获取不来自完善已知，而在于并非完美地捕捉未知。”

　　尽管管理宗师杜拉克对所谓的“企业家精神”颇有微辞，反复强调大企业、大组织在创新方面的卓越能力——比如很多飞跃性的技术或者产品都是大企业组织研发出来的，但是不可否认的是，在“并非完美地捕捉未知”方面，个人或者中小企业具有更直接的感知能力、更强烈的冲动。

　　另一位管理学家汤姆·彼得斯认为，大公司的主要问题之一是存有这样一种观念：“我们不能启动这个项目，除非我们有大量的资金。”但是在美国中小企业中影响最大的杂志——《Inc.》在读者中所作的调查却表明，创业型企业以比大公司官僚们所想像的少得多的成本，就将产品和服务送达客户。正当大企业因为背负更多的成本和责任而患得患失、难以放手一搏时，众多没有历史的创业者轻装上阵，开始了充满激情与梦想的创业之旅。他们“一无所有”的出身注定了他们是经济生活中最活跃和最彻底的革命者。

　　以“未来之星”为代表的成长型企业“革命”的彻底性还表现在，从为客户提供产品和服务的商业本质上说，他们普遍比大企业更紧密地贴近客户、以更低的成本、更灵活的手段切实地满足客户们的需求。上海博科表示：“我们目前的策略是，如果大客户的需求比较高，我们没有办法做的话，那么就用oracle的系统，如果这些中小企业达不到oracle系统的要求，或者没有那么多资金投入，那么就用我们的产品，帮助它把整个企业的资源管理起来。”

　　这是否也可视作WTO之下，国内中小企业有几分无奈、可是灵活而有效的成长之道？

　　我们可以说郭华强10年前喊出的“要把杭州变成中国的西雅图”是口出狂言，然而“胆大妄为”正是创业家们最可贵的品质。成长中的中小企业留给社会最大的财富并不是某项产品或者技术，而是其打破常规、寻求突破的精神，它是这个物质社会生生不息的源泉。

　　“成长”的误读

　　实际上，对于一家初创不久、所进入行业和实力大致相配的企业来说，“成长”并不难得到，两三年内，一家创业型企业的业绩完全可以以翻番的速度增长。也许正因为此，成长往往被人所误读，仅是行业整体性的普遍成长，被读成企业的个别成长，仅是市场占有率一时的成长，被读成企业满足客户需求真实能力的成长，在成长带来的激动难安中，对环境的预感知能力、对自身的自省能力被麻痹了。

　　1993年，上市公司深南玻看中了电子元器件行业的陶瓷材料——片式电感——这种保证通话时语音清晰度的新技术产品的前景，遂投资数千万从美国、日本等地引进先进的设备和技术，在国内建立了这个行业的首家企业——南虹电子。投产之后，效益果然一路高歌，高速增长。2000年，产能已达到20亿只，销售额8500万元，税后利润高达3800万元，占国际市场6%的市场份额。

　　然而2001年，由于全球IT市场从过度繁荣跌入低谷，作为一家向大IT厂商供货的零配件公司，南虹电子受到前所未有的重大挫折。南虹总经理由此“下课”，新任总经理张凡对本刊记者感叹：“这个时候南虹人体会到什么叫高科技产业的高回报和高风险。”

　　深圳的雷地科技依靠在磁盘表面涂一层金刚石膜来防湿防霉的工艺，在高峰期一年卖了一个亿，老总刘南林回忆起当时盛景：“只要觉得这个工人还可靠，都派到市场上去收钱了！”然而，仅由于光盘次年异军突起，磁盘身价大跌，雷地血本无归，几近于死地。刘南林反思之一是：“那时技术领先，利润也高于别人，市场看着又那么大，为什么说垮就垮了呢？仔细一琢磨，原来自己视野不够，看不到这种电子产品快速的更新换代，还以为是前景广阔呢！”

　　相当多的成长型企业都体会过南虹和雷地的此番滋味。它们高度依赖某种单一的技术或产品行走于市场，一旦该市场情势发生急剧变化，一个浪头打来，小船便被吞没了——中小企业抗风险的能力明显薄弱于大企业，尤其当他们对环境的预感知能力被成长的快感削弱之时。

　　正因如此，任正非《华为的冬天》才在业界被广为传播、令人感佩。任之高明是在华为依然享受着成长的快感时却盛世危言。反思南虹们，也许在它成长峰值时，并没有想过“一旦冬天来临，身上是否还有御寒的棉袄”吧！所以才有今天的措手不及。

　　上海海鼎的丁玉章身上有股定力。他是今年“未来之星”中明确对“成长”表示出怀疑和适当抗拒的人，“要先做强，而后适当地扩大，我们不急于发展。”他告诉记者，海鼎2001年的单子是在当年的2月份就接完了，2002年的单子在年初1月份就接完了。此后，再有多大的单子都不能再接了。丁玉章的理由是，业务的发展、市场占有率的增长要跟得上企业文化张力、企业内涵的扩大。如果前者超过后者太多，后者不足以同化前者，企业很可能就被拖垮。问他不怕竞争对手乘机扩大市场占有率吗？他说不怕，吃进太多市场，却没有办法消化，最终也会“吐”出来。“只图赚钱的公司是没有未来的。”相对增长，丁玉章更喜欢一个词：“积累”。

　　可能海鼎发展策略的选择和它所处的商业自动化这个行业有关，软件的要义不在于销售产品，而在于向客户提供咨询和服务，海鼎要抓住每一个客户把它完全吃透，随着客户一同成长，加深对商业的理解。然而，在软件业之外，市场占有率、规模不同样是一个个诱人可往往散发着死亡气息的陷阱吗？这在制造业领域已经表现得相当明显了。好大喜功的气质，即使在中小企业中也并不鲜见，而财务结构、管理结构的完备精巧，倒被明显忽略。中国成长型企业，一般不缺创业初就存在的灵魂人物，往往缺一个手段高明的、调理改善资本和财务状况的CFO。

　　戴尔在回顾戴尔电脑成长时说：“1986年(即戴尔草创公司后的第三年)，我们聘请沃克担任公司总经理，此举划下公司的转折点。沃克是个大胆的资本家，他是戴尔公司有史以来延聘的第一个重要管理阶层人士。我们在以超快速度成长的时期，迫切需要资金。沃克上任后做了几件事，其一就是打电话给他在得克萨斯州商业银行的老朋友，他说：‘我手上有一家很不错的公司，你一定要贷款给我们。’在18个小时之内，我们就拿到了很像样的信用纪录。1988年公司股票公开上市，沃克对于董事会的成形贡献良多。”

　　亚信创始人田溯宁力邀对财务和管理皆很精通的韩颖进入亚信，自然也是亚信绝对的转折点。

　　在业绩成长的表象背后能看到企业多深的危机并进行何种程度的调理，或许与这家企业的成长潜能成正比。在企业带头人看不到成长型企业的危机之前，可以说，一切数字上的增长都是一种“成长假象”。

　　记得从前采访用友王文京时，曾问他，如何看待总是有新兴的后来者不断冒出来向用友叫板、并声称自己的成长性多么强、而用友的增长却缓慢和保守得多？王文京用他惯有的不急不重的语调说：“我们也经历过一年成倍翻番的阶段，那是因为基数低。这些年来，我们的挑战者总是两三年换一拨，上来露一下，又掉下去了。”

　　辨识成长基因

　　如上所述，对众多初创不久的中小企业来说，高增长率并不是一个稀罕的东西，所以我们在在评选最具成长性的21家企业时，仅把这些企业的财务数据作为评选时的参考(事实上，它们无不拥有高增长率)，而是从四个指标去考察它们的竞争力，事实正是如此，决定这些企业能走多远、长多大的因素，除了行业的起落整合、风云际会之外，更多地应该从其企业赖以安身的体制、性格、文化，乃至其灵魂人物的天才与道德——这些不可量化的指标中去寻找。这其中，尤其要提到的是企业的体制。令人感到遗憾的是，“体制”问题，依然是我们面对这些从事最前沿行业的先锋企业所讨论的热点——一个如同那些老旧国有企业一样老旧的话题。他们或者觉得说到他们的心痛处而侃侃而谈，或者对此话题多有不方便处而顾左右而言他。

　　在“未来之星”里，发展前途与体制相纠缠企业的比重太大了！和利时、南京联创、北大纵横、中科软件……

　　本刊想象中的“未来之星”，是有着健康的造血供血机能、散发着年轻新鲜气息的、不负担沉重历史、只一心向前的公司，而不是这样心事沉沉、若有所思却不敢轻易声张的“先锋”！可是，这就是现今中国部分成长型企业的现状，它们的头上随时悬有一柄“达摩克利斯式”的体制之剑！

　　同时，国内的融资体系依然没有向中小企业提供出口和便利。必须指出的是，“未来之星”的成长环境在这一年里没有得到应有的改善和提高。反而，由于在WTO的大背景下，政府部门忙于组建各行各业的国内航母以应对跨国巨头，似有无暇兼顾中小企业之嫌。

　　即使是我们选出的这21家优质成长型企业，也不得不以良好的成长潜质作抵押，在土壤和石块的夹缝中寻求成长的体制通道、资本通道，而不是在松软的泥土中自然舒畅地成长。

　　当冒险不被鼓励和呵护、且冒险者所得没有保障时，大家就觉得冒险不值得了。这将是“未来之星”成长乏力的最致命的一个原因。

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