中智咨询公司发布《深化改革背景下探索灵活高效的工资总额管理方式》|工资总额_新浪财经

原标题：中智咨询公司发布《深化改革背景下探索灵活高效的工资总额管理方式》

　　2020年～2022年国有企业深化改革的重要三年，是持续推进国企改革“1+N”政策体系落实落地的关键三年，是持续推动国有经济布局优化和结构调整取得成效的关键三年，是持续提高国有企业经营活力和运营效率关键的三年，是国有企业实现高质量发展关键的三年。尊重市场经济规律和企业发展规律，完善市场化薪酬分配机制，尤其是建立灵活高效的工资总额管理机制，是激发国有企业活力、提高运营效率、实现高质量发展的重要措施之一。2018年国务院公布《关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号），拉开了新一轮工资总额管理改革序幕，同年12月，国务院国资委印发了《中央企业工资总额管理办法》（国务院国有资产监督管理委员会令第39号），截止到现在，全国大部分省市地区纷纷出台了对监管企业的工资总额管理新办法和细则。从政策来看，虽然对工资总额管控方式、挂钩指标、调控机制和水平等做了明确的、可操作的规定，同时也对国有企业探索更加灵活高效、符合市场规律的工资总额管理方式提出了新的要求。

　　一、【政策解读】“灵活高效”工资总额管理机制

　　中智咨询经过多年国企薪酬改革实践，提出工资总额管理“六定”模型，建议国有企业从管控模式、企业分类、基数确定、效益联动、单列管理和管理机制六个方面构建工资总额管理体系，并结合企业的功能定位、行业特点、发展周期、管理成熟度等因素，建立灵活高效的工资总额管理机制。

　管控方式更加“灵活”

　　目前工资总额管理方式主要包括两种：核准制和备案制。相比核准制而言，备案制管理相对更加“灵活高效”。企业根据经营发展的需要，对标行业，设计与政策规定不同的指标及挂钩方式，在工资总额基数的核定、发放周期、单列事项等方面进行创新探索。当然，不得突破上级部门关于工资总额管理调控水平限制，以及对于“增人不增资、减人不减资”、工资总额增长不得超过效益增幅以及对于总部工资增长水平低于下属企业平均工资增幅等工资总额管理原则。商业一类国有企业，法人治理结构健全、“三项制度”改革到位等符合条件的商业二类企业，双百企业、“科改示范行动”的试点企业等，都应积极探索备案制管理。

　　企业分类更加“灵活”

　　目前对中央企业或地方企业一级集团的分类，主要基于功能定位和行业属性，有两种方式：一种是中央企业或者部分地方企业划分成商业一类、商业二类和公益类；一种是地方企业划分成商业类（商业一类或商业二类）、功能类、公益类、文化类、金融类等。国有企业对下属企业实行工资总额管理，可以参照国资委对一级集团的分类方式，但不能照搬，更多要考虑下属企业在集团整体战略中的发展定位、行业属性、发展阶段等因素，根据下属企业发展需要匹配相应的激励政策。

　　基数确定更加“灵活”

　　政策要求来看，工资总额的基数确定原则上以上年度工资总额清算额为基础。在企业实践中，一方面，企业要结合功能定位、经济效益、劳动生产率等情况，探索建立内部灵活的调节机制，为企业实现高质量发展提供资源。另一方面，通过开展市场水平对标的方式，根据劳动力的市场价位，调整工资水平“先天不足”的问题，并建立定期薪酬对标的常态化的管理机制，保证企业核心岗位的竞争力。

　　效益联动更加“灵活”

　　效益联动机制包括挂钩指标和挂钩方式的选择。从挂钩指标要求来看，一级集团明确要求商业类或竞争类企业挂钩利润指标，但在一级集团对下属企业管理时，可结合企业的经营管理实际情况，例如对新设或初创阶段企业、转型期企业，可选择挂钩营业收入、投资等体现企业价值创造的非利润指标。从挂钩方式来看，商业类或竞争类、金融类企业普遍都是整体挂钩方式，文化类、公益类企业等，普遍实行结构性挂钩机制。企业实践中，可结合企业的经营情况和发展周期等，对商业类或竞争类、金融类等或者业绩波动较大的企业，探索结构化工资总额挂钩。其中保障性工资总额主要与企业所承担的重大专项任务、功能性任务、公益性任务、营业收入等指标挂钩，并根据CPI、职工平均水平对标等情况确定；效益性工资总额与利润总额、营业收入、净资产收入等效益类指标挂钩，减少业绩波动对工资总额的不利影响，既有激励性又兼顾保障性。

　　单列管理更加“灵活”

　　单列管理是工效挂钩机制之外的另外一种灵活管理方式，是企业可探索更独立、更具针对性的激励方式。单列方式可分为整体单列和部分单列两种方式。对于一级集团企业而言，可探索将下属与主业跨度较大、经营目标波动较大、企业发展阶段特殊的企业、“双百”试点企业、“科改”企业等改革试点企业，实行整体单列管理，其工资总额不计入集团的工资基数范围。其次，结合国资委工资总额管理政策，在集团内部探索特殊激励、特殊人才、特殊业务、特殊事项等单列清单，特别是对企业创新投入、技术研发或转型升级、特殊高端人才引进等方面给予支持，实现集团内部工资总额的局部平衡。

　　预算管理周期更加“灵活”

　　一般企业的工资总额管理是年度为预算周期。但对于部分行业具有明显的周期性，例如房地产、项目投资、类金融行业等，或者企业处于初创期、转方式、调结构等特殊发展阶段的、经济效益波动比较大的企业，经济效益的产出周期与人工成本投入周期不匹配，需要探索周期制管理方式，一个周期内（一般3～5年）跨年度调剂使用工资总额，以丰补欠。但需注意的是，周期内要密切监控经营指标的完成情况，保证周期内工资总额使用的额度与经营指标完成的进度匹配，避免工资总额出现超提超发的风险。

　　二、【管理延伸】员工收入分配激励

　　匹配工资总额管理机制的改革，按照深化“三项制度”改革要求，国有企业在员工收入分配方面，需考虑以下几个方面：一是工资水平市场化对标，重点关注核心岗位、核心人才的薪酬水平的竞争力，避免出现全员普调；二是开展岗位价值评估，识别核心岗位，利用工资总额增量进行收入分配的结构调整，重点向核心岗位倾斜；三是建立全员绩效考核机制，强化员工绩效考核与公司效益挂钩，实现员工薪酬与公司效益的联动，实现效益增、工资增，效益降，工资降；四是调整工资发放结构，加大绩效工资的比例，调整月度/季度绩效工资发放的比例，保证工资总额发放与公司效益进度的匹配，避免出现超提超发。