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海外并购的成功需要三种人才：帅才、将才和人才；将才是关键，将才是纲举目张中的纲，是总部战略思维和本土贯彻执行的汇合点，是海外战略的具体操作人，他们的沟通技巧和执行能力对并购的成败极为重要
陶冬
中国海洋石油公司提出185亿美元收购美国尤尼科石油公司。几天之前，海尔宣布作价12.5亿美元买下美国美泰克，再几个星期之前，联想收购IBM个人计算机业务的17.5亿元交易正式完成。美国人惊呼中国美元的到来。
其实目前中国企业在全球各地，至少有上百个大型并购项目在酝酿、谈判中。中国企业的海外并购如泉涌般出现，消息还会陆续传来。这也印证了笔者去年5月所预言的一个海外并购时代的来临。
中国企业大规模地进行海外并购活动，还是共和国历史上的首次。这反映着国力的增强，中国人今天有在国际舞台上搞大手笔的财力。体现了人民币升值的压力，政府希望企业出走海外，纾缓外汇储备剧增势头。更折射出中国企业的成熟和壮大，视野和战略已开始由全国移向全球，定位和发展走上了一个新的台阶。
海外并购时代来临
海外并购是一件好事，但也隐含着重大的风险。成功的并购必须为企业的业务发展、市场开拓或成本控制带来明显的协同效应，做到1+1大于2。举凡过去一百年世界商业史上的并购案例，成功的不到两成。其它有四成并购协同效应并不明显，剩下的四成则因为企业文化的冲突、经营模式的冲突、人事安排的矛盾而失败，不少企业合而又分，甚至受并购拖累而倒闭。
除了企业文化、经营模式和人事上的障碍，中国企业更面临语言、文化上的差异。在中国行之有效的经营手法、交流途径、企业管治和激励机制，多不适用西方的模式和习惯。联想的柳传志和海尔的张瑞敏，在中国企业家中无疑是殿堂级的人物，各自创立了一套管理方法，由此演变出企业文化和管治风格。然而，受历史条件的局限，两人的管治风格都很具有“中国特色”，管理团队的作风也深受影响。
如何将传统和风格合理、有效地移植到海外企业中，同时自身的管治思维随着企业的发展、演变而调整，已成为并购企业一个急需解决的课题。
中国企业的海外并购往往需要一个冗长的谈判过程，还受到外国政治因素的干扰。拿下并购项目无疑是一个艰苦的过程，不过这只是一个更艰苦、更具挑战性的整合的开始。挣钱回来永远比花钱出去更难。整合一定是全方位的，关键在于用人之道。
将才是并购的关键
笔者看来，海外并购的成功同时需要三种人才：帅才、将才和人才。
中国的企业，领军人物一定是中国人，但他必须具有国际视野，洞察全球性趋势，容纳并善用多种文化和各类人才，其战略思考和布局能力影响着整个企业的前途。每个企业都有帅，都是在市场锤炼下成长起来的，不过并不是所有人都具备带领企业走向全球化所必须的素质。将才是将统帅思维、企业战略化成现实的枢纽，是海外并购中整合的执行人。他是企业文化磨合的轴心，海外业务的拓荒者，新旧体制冲突的化解人。海外人才是多数海外并购的真正目的，因为品牌、研发和市场推广样样需要人才。人才保留不下来，买来的一定保不住，更谈不上发展。
帅才、将才和人才中，将才是关键。将才是纲举目张中的纲，是总部战略思维和本土贯彻执行的汇合点，是海外战略的具体操作人。他们的沟通技巧和执行能力对并购的成败极为重要。这种人才在海外也很难得，何况中国的本土将才们还面临着语言、文化、商业运作上的进一步障碍。
对外籍管理人员的任用，要做到用人不疑，疑人不用，给予适当的空间自由发挥。外派人员对外籍管理人员进行一定的监督、制衡，是必要的，不过切忌以钦差大臣姿态出现，太监监军多误事。
一场输不起的豪赌
上世纪八、九十年代日本人在海外建厂很成功，但是海外并购则多以失败告终。海外建厂属从头开始，可以照搬本部的一套，而并购则必须改造现有的运作模式，保留原有的精华，注入本部的原素和战略，创造新的商机和运作方式。日本企业的并购失败案例中，多与将才的使用有莫大的关系。本部对外籍管理人员游离于信任与不信任之间，外派人员对外籍管理阶层制肘多过制衡，几年下来不仅目标未能达到，原来的架子也散掉了。
联想、海尔和中海油三个并购项目加在一起涉及资金215亿美元，需要卖一亿部计算机、一亿个冰箱或空调，再贴上一亿件衣服和一亿双鞋子，才能赚出这些利润。进军海外，是中国企业发展到一定阶段后必须面临的课题。人力资源不足，是一个重大的瓶颈。然而以目前的国力和企业的财力，进军海外又是一场输不起的豪赌。
(作者为瑞士信贷第一波士顿董事总经理、亚太区首席经济分析师，文章为个人观点。)
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