恒源祥董事长刘瑞旗：品牌应成为第一生产力

　　★恒源祥(集团)有限公司董事长 刘瑞旗

　　制造能造出大国 造不出强国

　　总裁名片

　　刘瑞旗，恒源祥(集团)有限公司董事长，兼中国工业经济联合会主席团主席等职。

　　刘瑞旗潜心研究品牌经营之道，在国内媒体发表有重大影响的论文数十篇，部分论文已结成文集《羊羊羊》出版。

　　从1987年南京路上的一个绒线商店到拥有亿万元资产的集团公司，刘瑞旗创造了众多第一和经典的品牌故事。1992年，他注册成立了上海恒源祥绒线公司。此后的18年里，他将恒源祥绒线公司裂变为7个公司，经营涉及绒线、毛针织、家纺、织布、袜业、日化、服饰等领域。

　　2001年2月，又成功地以MBO收购的方式实现了恒源祥的转制，为公司开拓了新的发展空间。2002年6月，恒源祥(集团)有限公司成立，确立了“中国第一，世界一流”的品牌战略目标。

　　近年来，中国有人津津乐道于现在的“制造大国”地位。其实，“中国制造”仅仅是中国经济参与全球分工的基础，在未来的全球产业价值链中，“中国制造”不能支撑中国成为经济强国，“中国经营”才是未来中国经济发展的强盛之路。

　　从我对中国目前企业生态来看，中国企业在发展形态上大多是“橄榄形”：企业是沿着技术开发—加工生产—市场营销这条道路发展的，其核心是在生产上。而欧美先进企业的发展形态是“哑铃形”的，核心在技术创新和市场营销上。这就是“中国制造”和“欧美制造”的差别所在。

　　我一直认为制造业不可能强大中国经济。我做过一道简单的算术题：我们一般把制造业称为第二产业，在美国第一第二产业占GDP比例大概是20%左右，假如把美国、欧盟所有制造业都放在中国，再除以13亿人口，我们还剩多少？我们不可能成为经济强国，只能是满身臭汗地出卖劳力。

　　不少院士专家也很认同上述观点。他们承认，由于没有自己独家的生产技术，很多关键部件都要使用别人的品牌，“中国制造”在市场上的竞争力无法与洋品牌匹敌。专家们表示，中国企业如果不走技术创新之路、不拥有自主知识产权，恐怕只能永远“为别人打工”。

　　中国制造是策略 中国经营才是战略

　　根据美国《商业周刊》最新调查，全世界最有价值的100个品牌中，美国品牌占62席，而中国至今为止却没有一个企业能将品牌作为最大的资产。这需要深入思考，找出其中的原因。

　　据我了解，在美国，国民生产总值中60%的部分来自于品牌产业创造的价值，然而在中国，国民生产总值中只有不到20%是品牌制造业所创造的价值。在美国不需要制造只需要经营品牌就可以创造出价值，而在中国，制造业兴旺，但制造的商品却挂的是美国品牌。“中国制造”是中国经济发展的过程，而不是终点。制造业是中国经济发展的策略，是权宜之计，而不应该是中国经济发展的战略。

　　为什么肯德基、可口可乐没有多高多复杂的技术含量，但它却可以遍布全球？为什么中国的制造业能将神州五号送上天，却破译不了可口可乐的技术？难道中国人的科研创造能力缺乏吗？不是的。中国缺的不是创造能力，缺少的是经营，缺少的是将品牌发挥出更大经济价值的能力。产品是在工厂所生产的东西，而品牌则是消费者所购买的东西。一件产品可以被竞争对手模仿，但品牌则是独一无二的。产品很快会过时落伍，而成功的品牌是经久不衰的。如果我们继续无休止地埋头加工产品，无视品牌经营，最终只能把我们仅有的家底全部拱手相送。

　　品牌应该产业化 并成为国家的支柱产业

　　一项技术和一项发明不能支持一个企业、一个产业的永远，但是一个品牌却对一个产业有长久的支撑。

　　品牌才是一种生产力，而这种力的形成在于经营。麦当劳的汉堡没有任何技术含量却风靡全球，创造了无数财富，靠的是品牌经营。我们必须一针见血地指出：经营才是中国经济的“软肋”。

　　中国理应成为世界经营中心的一部分，只有中国经营才会强大中国。

　　一项统计显示，中国曾经辉煌的老字号正在以每年5%的速度消亡。目前，全国约有70%的老字号已经完成了其整个的生命历程。剩下的老字号中，还有接近一半面临着严重的生存危机。而恒源祥却以其“夕阳行业”的身份，跻身公众喜爱的十大商标行列，并推出了第二品牌Fazeya。

　　恒源祥以其独特的品牌经营模式被业界誉为“中国的耐克”，他们的共同点在于把“制造”变成“品牌”：美国耐克公司没有一条自己的制鞋生产线，它的耐克鞋全部委托给海外加工，可是每双鞋的平均市场销售价格却是青岛双星(资讯 行情 论坛)的4.5倍，但双星全部销售额不及耐克广告投入的一半。

　　恒源祥以品牌的无形资产“待价而沽”寻求盟友。它的经营策略是：不花一分钱买地、盖厂房、买设备，只以无形资产为纽带，带动有形资产，组建战略联盟，建立利益共享机制。在恒源祥看不到哄隆隆的生产车间、嘈杂的销售部门，看到的只是一个事关公司长远发展与整体发展的市场开拓中心与监控中心。

　　恒源祥在所有的加盟企业中投入了无形资产，那就是组建管理模式、创立品牌、搞科技项目等，表面上看这些工作都没有经济效益，但拥有了它就可以调度和控制有形资产。现在很多企业认为，资产重组，不是进入资本市场，就是投入房地产、股票。恒源祥认为，其实更重要的是企业文化、产品文化、品牌形象这些无形的东西。无形资产能够带动有形资产去创造价值。

　　在谈及品牌经营时，我认为，一个品牌进入市场之后，有三个成本需要企业考虑，这样的品牌才有资格谈“终身大事”。第一个成本是品牌进入市场的导入成本；第二个是品牌导入市场以后的维护成本；第三是导入成本后，当品牌在市场中的地位下降时，需要进一步提升的成本，或者想把品牌地位进一步提升的成本。根据预测，三五年以内，类似于恒源祥这样的品牌在市场当中的地位维护成本将达2亿人民币左右，那也就意味着恒源祥在3—5年以后，我们每年至少要有2亿人民币的投入来用于品牌维护，这只是用于维护的成本，如果要提升的话，就需要更多的投入，这个成本是相当高的，因此企业如果对品牌的塑造做长线打算，必须要明确是否具备这个能量，否则会“杀鸡取卵”。如果一个品牌不加以维护，那这个品牌过去的投入将会全都浪费掉，它跟有形资产不一样。因此看一个品牌“行不行”，不用听他们怎么说，他做了什么，你就问他在财务运行中每年要维护这个品牌的成本支付没有？如果他没有支付就不要去谈这个品牌，它就会消亡，会越来越没有。过去我们都有一个说法，在计划经济年代，叫老字号越老越好，到了今天我们都已经很明显地感觉到，老字号是越来越需加倍努力了。