来源：总裁读书会
华为公司1987年成立，从代理香港鸿年公司小型用户交换机开始，到2020年收入达到8914亿元，市场遍布世界173个国家及地区，海外销售收入占到全部收入的60%以上，已经成为一家典型的全球化公司。近几年在美国的严厉制裁和打压下，华为坚持“向上捅破天，向下扎到根”的创新战略，每年研发投入超过1600亿元，终于在手机芯片，数据中心和AI芯片，鸿蒙和欧拉操作系统，高斯数据库，编程语言与编译器，以及ERP、PDM、EDA等系列基础管理软件上，全面突破了美国的封锁。人们不禁要问，华为这一切骄人业绩是靠什么取得的？
持续的管理变革，是取得这一切骄人业绩的基础。郭平先生常年担任华为公司ESC（Executive Steering Committee，变革指导委员会）主任，指导和审结了华为公司主要的管理变革项目，其《常变与长青》一书忠实地记录了这一过程和其中的指导原则，读者从中可以领略到华为公司成长为世界领先的高技术企业之道。
全面引进世界先进的管理体系，从根本上改造自身的经验管理
华为公司从1999年开始，邀请IBM和埃森哲等国际知名咨询公司，实施了IT S&P、IPD、ISC、IFS、CRM五大基础管理变革，任正非总裁为此规定了变革的方针，即“先僵化，后固化，再优化”。这五大管理体系的变革奠定了华为作为世界级企业的管理基础。
集成的产品开发管理体系变革
满足客户的最高需求要靠有竞争优势的产品，产品的竞争优势要靠基于客户需求的先进技术的研发，而大规模的研发要靠科学的管理，科学的研发管理本质上是用流程、规则和工具摆脱对天才的依赖。1999年3月，华为邀请IBM顾问，启动了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）变革项目，这是华为历史上第一个真正意义上的变革项目。
尽管华为员工充满奋斗精神，吃住在实验室，日以继夜地投入产品开发，但在产品开发效率和质量上与业界优秀公司有比较大的差距。1998年，华为产品开发的平均周期为22个月，其中要花7个月来排除产品质量问题。尤其是在定义客户需求和产品设计上，用IBM顾问的话来说：“华为员工宁肯花时间反复修改产品设计，却舍不得花时间一次就把事情做对。”
IPD变革包括研发管理体系的构建、结构化的研发过程、跨部门的研发团队、以及研发资源的管道管理；特别是建立业务分层、产品异步开发模式，形成标准化、可复用的公共平台和组件。IPD变革不仅是产品开发流程的变革，而且是面向市场创新的流程体系的系统变革。
集成的供应链管理体系变革
华为尽管在1996年就引入了MRP II系统，但还没有完善的物料编码系统和相对稳定的BOM（Bill of Materials，物料清单）。MRP II系统运行速度慢，有些功能不满足业务需要，业务部门自行开发小系统或手工处理以弥补MRP II系统的不足，但也导致各种单据信息不一致。发货流程环节多，从前端工程勘测、报价，到齐套及合同处理，再到生产、理货、包装，每个环节稍有不慎都会造成发货错误。
另外，销售预测准确率仅为50%，急单太多，又造成后端的采购、制造、供应疲于应付。1997年合同及时齐套发货率仅为20%，每天都有十几起与发货相关的投诉，发错货、迟发货等问题层出不穷。
1999年华为启动了ISC（Integrate Supply Chain，集成供应链）变革。在ISC变革中，华为坚持PEBT（Package Enabled Business Transformation，软件包驱动业务变革）策略。引进成熟软件包，强制按照软件包的逻辑优化流程、理顺职责、改变思维定式和工作习惯。
集成的财经服务体系变革
海外市场早期野蛮生长，公司对海外业务运作的控制力度很弱，缺乏有效的管理手段，经营管理无法做到可预期、可信赖，项目经营结果可信度存疑。华为在海外的经营结果由代表处上报，机关完全不知道真实情况。2007年6月，IFS（Integrated Financial Service，集成的财经服务）变革拉开了大幕。华为定位IFS变革不是财务系统的变革，而是公司的业务变革，变革的目标是做好扩张与控制的平衡，用规则的确定应对结果的不确定。
经营结果的源头是合同。华为借鉴IBM的实践，专门成立了CSO（Contract Support Office，合同管理及履行支撑部）组织，作为合同履行的枢纽，由它统一负责合同解析、合同注册、交付触发开票等。变革进行到2013年，开票周期从2009年的28天缩减到2.2天，开票触发准确率从76%提高到97%，收入触发准确率从53%提高到90%，这些数据的改善意味着业务与财务的打通取得了实质性成果。
变革的核心是优化流程、提升能力。为此，华为借鉴IBM的CBM（Component Business Model，组件化业务模型）实践，在识别和分析的基础上输出了华为财经能力框架CBM，覆盖计划预算预测、项目经营、结账与合并报表、资金和纳税等15个业务域，输出145个能力组件，形成财经能力全景图。后续的变革方案可以针对能力提升进行详细设计，将做事的模型和方法提炼出来，从而把能力落实到具体的模板和工具上。
华为的集成财经服务变革用了8年时间，完成了21个子项目的启动、设计、试点和推行，构建了公司的财经管理体系及财经专业能力，在准确确认收入、加速现金流入、项目损益可见、经营风险可控等方面取得了根本性的进步。
销售服务领域的变革
销售组织以签单为王，很多业务问题必须在销售前端才能系统性地解决，因为70%的交付问题来自合同质量。但变革前的合同风险管理混乱，合同变更率高达56%。在这种背景下，华为启动了CRM（Customer Relation Management，客户关系管理）变革，从管理销售项目、管理客户、管理市场和构建面向客户的一线销售组织等多个维度，构建完整的销售管理体系。
CRM变革中最重要的就是LTC（Lead To Cash，从销售线索到回款）变革项目。LTC流程在原有销售流程的基础上，不仅覆盖签单、订单履行到交付和回款的全流程，而且向前延伸到机会点识别和线索引导，从而使CRM不仅是客户端的变革，而且是一个端到端的、彻底打通面向客户做生意的流程体系的变革项目。
高质量规划是变革成功的起点
管理变革是一项复杂的系统工程，而变革规划就是这项系统工程的顶层设计。变革的目的是为了更高效、更优质地达成公司战略。华为在IBM顾问指导下最先启动的IT/S&P （Information Technology /Strategic Planning and Business Planning，信息技术、战略规划与经营计划）项目，首先明确了公司的产品定位和业务模式，在此基础上开展了变革规划，从系统角度确定了全部重要变革项目及其目标和任务。这是变革的重要方法论，是非常宝贵的经验，此后的变革，华为始终坚持这一指导原则：无规划，不变革。
在IT/S&P项目中，IBM顾问引入了“价值创造网”这一工具，分析华为靠什么来赢得市场竞争、获得客户认可。最终确定了可以给客户带来价值的如下的价值创造要素：
产品质量好、可靠、稳定。
满足客户的功能需求，而不是开发自认为创新的功能。
为客户提供有竞争力的价格且满足需求的产品。
具备平台和持续演进能力，保护客户的长期投资。
售后服务及时、有效，而且使优质服务成为华为的竞争优势。
这五个方面的关键价值创造要素相互联系，相互支撑，形成华为的价值创造网。随后开展的IPD、ISC、IFS、CRM变革，都是在明确了公司产品的定位和为客户的价值创造要素基础上确定的、展开的。变革规划和价值创造网分析，明确了变革的重点和方向。
上述管理变革奠定了管理的基础，为数字化变革和AI变革创造了前提。
实现数字化转型，做产业领导者
在华为看来，数字经济的基础是联接和计算。5G、物联网是联接技术，云、AI代表计算技术。《常变与长青》一书将数字经济总结为：“联接的密度乘以计算的精度，就是数字经济的强度。”
2017年华为明确了新的愿景：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。”在这一愿景下，变革指导委员会ESC明确了“把数字世界带入华为，实现与客户做生意简单、高效，内部运作敏捷，率先实现ROADS体验”的数字化变革目标。
客户体验是产品和服务演进的最终形态，为了使之可管理，必须对其加以度量。不能够度量，就不能够管理。华为率先提出衡量客户体验的新标准，包括实时（Real Time）、按需（On Demand）、全在线（All Online）、自助（Do It Yourself）、社交化（Social Experience），这五个客户体验标准成为行业标杆。经过反复讨论，大家对数字化对华为意味着什么形成了清晰的认知：数字化转型的价值是提升客户体验、提高运作效率、创新业务模式、支撑业务成功。
华为的数字化转型实践表明，数字化转型对IT和数据提出了更高的要求。在各业务单元负责面向场景实现业务数字化的同时，华为公司在集团层面重点构建了统一的云化数字平台HIS（Huawei IT Service，华为信息技术服务平台）。HIS定位为华为云的一个租户，这是华为云在大企业成功应用的一个真实、鲜活的样板。数字时代，业务即数据，数据即业务。数据是公司的战略资产，但数据只有统一、格式标准、数出一孔，才能成为为业务所共用的战略资产。
为此，华为构建了统一的数据底座，实现数据统一入数据湖。把过去积累的IT能力以服务化的方式沉淀在HIS平台上，成为一个个可复用、可组合的“积木块”。各业务可以基于HIS平台，根据自身的特点构建自己的业务应用SaaS（Software as a Service，软件即服务），以满足差异化的业务运作和管理要求。
企业数字化转型使得IT从支撑系统转变为企业的核心生产系统。华为在管理业务多元化上，强调账务集中做账，资金集中管理和审计功能的集中，近两年又增加了IT集权。华为所有的IT基础设施、数据要统一管控，所有数据要统一入数据湖。IT系统满足什么标准才能上线、进入生产环境，都有清晰的规则。如果IT不统一管控，很容易出现薄弱环节，给企业带来巨大的安全隐患。IT集权，使得各部门的业务运作对总部透明，从而使得集团能够放心地对各业务单元更大地授权，使之自主、灵活地捕捉商业机会，高效、安全地运作。
在数字化转型阶段，IT应用系统本身就是业务的一部分。现在，华为很多IT系统都是业务的实时系统。比如市场人员销售全过程都可以直接在iSales（销售流程的IT主平台，它承载了端到端销售关键活动，支撑销售线索和机会点管理、投标及合同评审、决策、报表管理等，实现全景可视、可回溯。）上操作，交易的各种信息、过程全都留在IT系统上，这些就是业务的一部分，是业务的客观、忠实的记录。
华为认为，没有IT支撑的流程很容易成为一堆漂亮的文档。
企业架构是连接业务战略和IT战略的桥梁，是变革规划的核心。一个好的变革规划设计，能够更有效地指导变革开展和IT建设。华为的企业架构采用4A架构方法对企业的整体能力进行了定义。它包括四类架构：业务架构、应用架构、信息架构、技术架构。
业务架构（BA, Business Architecture），对业务进行结构化表达，描述业务如何实现战略意图和目标。应用架构（AA, Application Architecture），明确支撑业务目标达成所需的IT应用系统及其定义、功能，以及与周边其他IT系统之间的集成关系。信息架构（IA, Information Architecture），结构化描述了在业务运作和管理决策中所需的各类信息，以及这些信息之间的相互联系。技术架构（TA, Technical Architecture），指IT基础设施所涉及的网络、技术、组件、安全等。
华为确定了全面云化、服务化、分层解耦的IT架构原则。很多企业对是否上云有一些困惑。《常变与长青》一书认为，数字化最关键的是数据，网络安全和数据保护是开展企业数字化的必答题。云化将联接、计算、存储等资源集中起来优化配置，可以拉通新、旧数据，可以使网络和数据得到更安全的保护。基础设施云化是数字化的大趋势。
公司是法人组织，理论上是不受人的生理生命周期限制的；然而，公司又是人的合作组织，它类似生物一样，有着初创、成长、成熟、直至衰退的生命周期特征。企业家都希望自己亲手创办的企业能够基业长青，那么如何做到这一点呢？一个要靠核心价值观的传承，再就是通过不断地变革，弃旧鼎新，使企业充满活力。
《常变与长青》一书回顾了大企业衰败和重生的典型案例。2000年以后，胶卷市场迅速萎缩。柯达发明了第一台数码相机，但因为丧失变革意愿和主动性，眼睁睁地错过了数码相机时代，并在2012年申请破产保护。富士面临同样的挑战，但如今仍在世界500强之列。富士利用照片中的抗氧化技术进入了化妆品行业，利用照片精确显影的纳米分层渗透技术进入了制药领域，其感光材料技术用于制造光刻胶。看起来富士转型跨度很大，但其实它始终紧盯自己的核心能力进行业务扩展。从而活了下来。
华为公司早在企业渡过创业阶段、进入成长阶段，就发起起草《华为公司基本法》，试图回答：华为为什么成功？华为过去的成功能否使华为在未来获得更大的成功？华为要获得更大的成功还缺少什么？任正非总裁在《华为公司基本法》的第一条就明确提出：通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
2017年华为公司在上海举办的战略务虚会上，最后得出了一个指导华为长期有效增长的方针：方向大致正确，组织充满活力。这是一个使企业基业长青的管理信条。
《常变与长青》总结华为的成长历史，就是适应环境的不断变化，在关键决策区看准了时机，坚持基于核心能力进行业务扩展，充分共享平台和技术，从成熟产业中裂变出新的产业，从一个发展周期跃入下一个新的发展周期，实现公司跨越式增长。优质高效的管理体系可以支撑企业从一个产业的偶然成功到多个产业的必然成功。
面对人工智能AI的风起云涌的创新浪潮，任正非的判断是：“AI有可能是人类最后一次产业革命”。针对以chatGPT为代表的生成式AI的浪潮，华为在做好AI的ToC业务的同时，把战略重点放在做好AI的To B 业务上，发挥自身在离散型制造业中长期的能力积累，立足中国在制造业的体系和规模优势，打造基于AI的数字世界的生态基础，为世界构建第二选择。为此，华为首先将AI融入自身的数字化体系中，拉开了AI驱动的企业管理全面变革的大幕。
管理就是同别人一起或通过别人有效利用资源实现组织目标的过程。管理要实现组织目标，就要不断适应市场变化推进变革。同时坚持把变革的成果落地，以实效和竞争力的提升作为变革成败的度量指标。既要常变，又要反对盲目创新，在变革与稳定中取得平衡，确保企业基业长青。
在当今技术创新日新月异，AI革命风起云涌的时代，企业要坚持管理变革和技术创新双轮驱动；战略方向选择与组织活力的并重；乱中求治，治中求乱。
管理强基，变革增效，文化长青。这就是《常变与长青》给我们的启示。
特别声明：以上内容仅代表作者本人的观点或立场，不代表新浪财经头条的观点或立场。如因作品内容、版权或其他问题需要与新浪财经头条联系的，请于上述内容发布后的30天内进行。
