来源：刘润
你有多久，没喝过星巴克了？是的。就是那个“高端、上档次”的传奇咖啡品牌，星巴克。
这段时间，关于星巴克的消息不少。
比如11月下旬，有市场消息称：星巴克正在研究中国业务的各种选择，包括出售股权。
换句话说，星巴克的中国业务，不排除“卖身”的可能性。
佐证这一点的，是星巴克并不太如人意的业绩：第四季度，星巴克的全球同店销售额下降了7%，北美和美国同店销售额下降了6%，国际同店商店销售额下降了9%，其中中国同店销售额下降了14%，跌的最惨。而有意思的是，第四季度星巴克还新增了290家门店。截至2024年财年结束，星巴克中国全国门店总数，达到了7596家。
门店总数增多，但总销售额反而下降了。
这，似乎说明：星巴克的单店经营能力，有所下降。或者换句话说，来喝星巴克的人，变少了。
可能会有人说：喝星巴克的人变少，不奇怪。动辄三四十一杯的价格，不上不下。往上谈品质谈情怀，还有更多小众的咖啡馆。往下呢？广大人民群众，又都去喝十几块的瑞幸库迪幸运咖了。
所以，星巴克要是还是死扛着不降价，怕是再也卷不出头来了。
这样说，也有一定道理。但这道理，星巴克这么大一个公司，自己不知道吗？大概是知道的。
那么，问题就来了。星巴克，为什么不愿意降价？是它抹不开面子吗？是它想要端着吗？
可能，事实并非如此。
为什么这么说？
首先，我要说明一个逻辑：开一家传统的咖啡店，从商业本质上来说，并不是一个好生意。
线下门店，租金是大头。想要赚钱，就得想办法解决一个问题：坪效＞租金。
什么是坪效？假如，你现在是一家饭店的老板。坪效，就等于你经营这家饭店的总收入÷饭店的总面积。就是：饭店每平方米创造的营业额。坪效越高，你这个店赚钱的效率就越高。
一家门店需要盈利，就要做到让它每平方米的坪效>租金。
那为什么说咖啡店不是一个好生意呢？
你想啊。人们都在什么时候喝咖啡？早上上班要迟到了，点杯咖啡带走。约人在咖啡店聊事，点杯咖啡坐一下午。周末加班不想在家，就点杯咖啡，在咖啡店工作一下午。
一杯咖啡几十块钱，两个人加起来，也很难过百，但你却可以在这里呆一下午。咖啡店赚钱的效率，自然很难提上去。至少，相对于其他的餐饮店、服装店，想把自己的坪效做高，咖啡店要困难得多。
那么，为什么还有那么多咖啡品牌活得那么好，做的那么成功呢？
那大概是因为，它用了一些方法，让坪效大于了租金。
比如，提供简餐。
之前，我为门店付了24小时的租金，但大多数顾客，都是下午来。那么，我能不能想办法，让你们中午也来，晚上也来？比如，加点简餐。像牛排，炸鸡，披萨，拉平每日的波谷。这样，坪效就能提高了。
这，也是上岛，迪欧等咖啡连锁品牌的解题思路：提高坪效。
比如，只做外带。就像瑞幸。
回忆一下你经常看到的瑞幸咖啡，是不是有大量的“自提店”？在这种店面中，瑞幸只保留了“制作咖啡”的面积，而放弃了大部分“品尝咖啡”的面积，只满足外带的需求。租金，自然大幅下降。
它的解题思路，就是：降低租金。
而同样以降低租金为解题思路的，还有我们今天的主角：星巴克。
根据招商证券的《咖啡行业深度分析报告》，国内普通咖啡店的房租成本，大约占总收入的25%，但星巴克平均门店租金，仅仅占总收入的10%。
星巴克的门店，不都在黄金地段吗？为什么它的租金可以这么少？
因为，它是星巴克。
一家新商场开业，总会想要招揽一些大品牌，吸引顾客。比如，香奈儿，比如，优衣库，比如，星巴克。所以，它就会给到这些品牌，相对更加优惠的租金。
很多人都说，星巴克的成功，在于它提供了“工作”和“生活”之外的第三空间。它可以成为你和朋友小聚的地方，也可以是你自己享受独处的据点。
这听起来，确实很美妙。但是，其他的咖啡店，就不算“第三空间”了吗？能让你在里边坐下的咖啡店，其实都是第三空间。
但星巴克成功的原因，可能并非提供第三空间，而是第三空间的“价格”，更便宜。
这挺好的。直到2018年，瑞幸入场。
原本动辄三十多块一杯的咖啡，直接打到了十几块，甚至是九块九，或者更低。接着，不只是瑞幸，还有库迪，还有蜜雪冰城的幸运咖，甚至是全家，711。他们，都在咖啡赛道开始卷起低价。
于是，咖啡的“调性”，悄悄地开始下降。从精英的标配，到大众的提神饮料。星巴克品牌所代表的“轻奢侈”，在不知不觉间，有所松动。当资源不再稀缺，品牌的高端滤镜，便会或多或少地褪去。
毕竟，品牌高端的本质，不是定价，而是稀缺。
在线下咖啡店流行的时候，相比于其他品牌同样大小，同样区位的门店，星巴克的租金，确实非常有成本优势。
但是，如果对手采取高度线上化，店铺轻量化的战术时，它可以让门店面积缩水80%，也不要求占据太好区位。开放加盟之后，还能进一步减轻资金和人力成本。
这时，还坚持直营模式的星巴克，想要开出一家新店出来，所需要的成本，显然要大得多得多。在这种情况下，如果去加入九块九混战，那么，星巴克多年打造的“第三空间”成本，又该怎么覆盖？
毕竟，成本低，那也只是相对于其他同区位的咖啡店低。细算起来，仍然是很大一笔开支。
而星巴克前任ceo纳思瀚，曾经也想过降价。
比如，在北美市场，它推出了“买一送一”活动，“降价50%”活动。又比如，在中国市场，小程序上悄悄弹出了16点后39.9两杯、49.9三杯的折扣价的通知，以及大量优惠券。
但降价，似乎反而让更多本来愿意来星巴克消费的消费者，不再信任星巴克。
就比如，在ins、twitter上，吐槽星巴克北美门店变得杂乱、体验下降的声音，持续增多。并且，体验下降之后，星巴克即便是降价，也不如很多中国创业者带去的平价咖啡品牌，更有性价比。
而下滑的营业额，也说明：价格降了之后，非但没有新增多少客户，反倒搞得牌子没那么有调性了。好多老客户因为失望，都不来了。这就像一个高端餐厅改做快餐，还没看到新客户买账，老客户先不来了。
收入下降，但因为品牌溢价遭到挑战，租金又可能在悄悄上涨。同时，降价带来的初期反馈也并不好。
所以，星巴克很可能不是不想降价，而是不能降价。
好吧。说到这里，我想到了梅花创投创始合伙人吴世春老师的观点。那次，我们聊到了“未来的机会”。其中，就有一条：足够细分，又只有国际大牌，没有国内领先品牌的品类，就是机会。
因为，在这些品类里，国际大牌建立的心智高度，就是后来者的机会深度。只要你能做到“同样品质，一半价格”，那就很容易打开市场，被消费者接受。
比如，日式清酒。比如，高速吹风机。又比如，咖啡。
星巴克，就是瑞幸的机会，也是库迪的机会，也是国内一众咖啡品牌的机会。
可作为被盯上的“机会”，星巴克又该如何自处？
自从新任ceo布莱恩上任之后，星巴克终止了价格战的策略，强调回归本质，回归社区。这对一直坚持没有全面下场打价格战的星巴克中国区来说，确实是好消息。
而根据虎嗅报道，接下来，如何维护好现有的星巴克会员，提高复购，可能是星巴克中国和星巴克集团，需要在全球市场，共同面对的问题。
接下来，星巴克会做些什么，这艘巨轮，又会如何转向？
这一切，还不得而知。或许，真的如那句话所说：在商业世界里，没有永恒的王者，只有不断进化的挑战者。
而每一次的市场变革，都是给品牌一次重新定义自我的机会。
张潇雨老师曾经在得到课程里介绍过这么一本书，《Everthing but the coffee》（和咖啡无关的一切）。书里提到，上世纪90年代的时候，星巴克在美国还算是一个“轻度奢侈品”。但到了这几年，很多人对于星巴克的认知，和麦当劳已经差不多了。
那么，在未来的中国，类似的事情还会再发生一次吗？
还是，已经正在发生了呢？
你的答案，是什么？
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主笔 / 景九 编辑 / 二蔓 版面 / 黄静
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