来源：总裁读书会
海尔集团公司（简称海尔集团或海尔）创业四十年来，一方面锐意革新，踏准时代节拍，积极求变、识变、应变，争做时代潮流的冲浪者；另一方面恒守初心，聚焦实业，坚定不移地走出一条自主创牌、创建世界名牌的全球化道路，持续做强做优做大，从一个资不抵债、濒临倒闭的集体所有制小厂发展成为引领全球的物联网生态型企业。
革新：改革开放成就了海尔
“改革开放成就了海尔，没有改革开放就没有今天的海尔”。海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏在一次以“创新是改革开放的生命”为题的分享中这样描述改革开放给海尔带来的机遇。
自1984年创业以来，海尔每七年迎来一个新的发展战略阶段，每个发展阶段的战略主题都与时代同频共振。
1. 名牌战略阶段（1984―1991年）：创立冰箱行业名牌
20世纪80年代初，我国工业技术普遍落后，企业管理水平处于较低层次。当时的海尔也面临管理混乱、产品质量差等问题。1984年12月26日，张瑞敏出任青岛电冰箱总厂（海尔集团前身）厂长，拉开海尔创业创新的序幕。
1985年的一天，厂里收到一封用户的投诉信，称海尔冰箱有质量问题。张瑞敏与副厂长杨绵绵到仓库检查，发现76台有瑕疵的冰箱。为了避免以后出现760台有瑕疵的冰箱，他们当即做出一个决定：全部砸毁！
砸冰箱现场，有工人哭了。当时，冰箱是凭票证购买的珍贵商品，一台售价1760多元，相当于一名工人两年的收入。随着76台瑕疵冰箱被一锤一锤地砸毁，彻底砸醒了海尔人的质量意识。
1985年年底，海尔实现“四个当年”目标：当年上项目、当年安装设备、当年试生产、当年扭亏为盈。1988年，海尔获得中国冰箱行业第一枚质量金牌——“国家优质产品金奖”。
2. 多元化战略阶段（1991―1998年）：成长为中国家电第一品牌
1992年，我国加快开放资本市场，完善社会主义市场经济体制，鼓励企业跨地区兼并重组。
在深化改革、扩大开放政策指引下，张瑞敏提出“抓住时代机遇，以制造多元化高质量产品的观念，为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务”的多元化发展战略。当时我国掀起一波跨所有制的企业兼并和资产重组热潮，但许多兼并案例没有达到预期效果，反而让兼并企业背上沉重的包袱。
如何使被兼并企业扭亏转盈？海尔提出激活“休克鱼”的思路：被兼并的企业就像一条暂时休克的鱼，仍然具有一定的生命力，只要注入活力，就能恢复生机。
1995年7月，海尔并购亏损严重的青岛红星电器，更名为青岛海尔洗衣机有限公司，第五个月就扭亏转盈，两年后获评中国洗衣机“十佳品牌”。1997年3月，海尔盘活广东顺德的爱德洗衣机厂，仅投入30多万元就让停产一年多的生产线重新运转。截至1997年，海尔先后兼并重组18家大中型企业，盘活存量资产15亿元，总资产从几千万元增至39亿元；从生产单一产品冰箱，逐步扩展到冰箱、空调、洗衣机、彩电、整体厨房等全品类家用电器，成长为中国第一个特大型家电企业和中国家电第一品牌。
3. 国际化战略阶段（1998―2005年）：创造世界级中国品牌
党的十五大报告提出，积极引导和组织有实力的企业“走出去”，鼓励能够发挥我国比较优势的对外投资，更好地利用国内与国际两个市场、两种资源。中国企业扬帆出海的时代已然来临。
早在1991年，海尔产品就开始批量出口，并确定以自主品牌进入全球市场的品牌战略。
海尔以自主品牌进入发达国家市场，实行本土化经营。1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州奠基第一个海外工业园；2000年3月，第一台在美国生产的海尔冰箱下线，海尔成为第一家在美国生产和销售产品的中国企业。
我国加入WTO前夕，许多企业担心“狼来了”，海尔则提出“与狼共舞”，自己要变成狼。通过实施自主创牌“走出去”、本土化创新“走进去”、高端创牌“走上去”的“三步走”战略，海尔逐步打造成为一张世界名牌。秉持“先有市场，后有工厂”的原则，1998―2005年，海尔在海外建立18个工厂、17个营销公司、9个研发中心。
海尔认识到，要“走出去”与国际巨头竞争，必须先对自身进行彻底的市场化改造。海尔1998年将直线职能式管理模式改为直接面对市场的模式，并全面启动流程再造工程，遵循市场链理论将外部市场挪到内部，将职能变为流程，通过流程再造打破企业内外两堵“墙”：部门之间的“墙”和企业与用户之间的“墙”，使企业内外部信息横向流动，所有业务单元直面用户需求，以订单驱动采购、生产、物流、资金等业务运转。
4.全球化品牌战略阶段（2005―2012年）：创建全球最大家电品牌集群
互联网加快了经济全球化步伐，海尔将打造全球化品牌作为全球化战略的关键举措。凭借国际化战略阶段的出海创牌，海尔品牌在多个海外市场取得领先地位，但在面对海外市场那些根深蒂固的本土强势品牌时，仍感受到前所未有的挑战。
海尔2005年创新性提出人单合一模式：“人”即员工，“单”即用户价值，“合一”指员工价值与所创造的用户价值合一。这一模式的关键在于以人为中心，实现人的价值最大化。
基于人单合一模式，海尔创造了“沙拉式”文化：沙拉里有各种蔬菜，代表不同国家、不同企业的文化，但沙拉酱是统一的人单合一。海尔以“沙拉式”文化融合模式打破了跨国并购的“七七定律”（70%的跨国并购没有实现预期商业价值，其中又有70%败于并购后的文化整合），实现海外市场的快速融合和高效增长。
这一阶段，海尔陆续并购日本三洋家电、新西兰斐雪派克、意大利Candy等企业，这些企业全部实现扭亏转盈或重回高速增长轨道。
为满足全球用户的差异化需求，海尔坚持本土化研发、本土化制造、本土化营销的“三位一体”原则，精准对接当地市场需求，以更贴近消费者的产品和服务赢得市场认可，从而在多个国家和地区市场形成引领地位。
目前，海尔已在全球建立10个研发中心、35个工业园、143个制造中心和23万个销售网点，创建了全球最大的家电品牌集群。
5. 网络化战略阶段（2012―2019年）：从产品制造商向创客孵化平台转型
互联网时代，用户的声音被前所未有地放大，用户不再满足于千篇一律的产品和服务，而是追求多元化、个性化、定制化的消费体验，传统企业“生产－库存－销售”流水线模式难以适应时代的步伐，面临着“自杀重生，还是被杀出局”的抉择。面对挑战，海尔再一次“自杀重生”，2012年12月宣布进入网络化战略阶段，标志着其从传统的产品制造商向孵化创客的开放创新平台转型。
海尔通过搭建开放式创新平台，引入用户、技术和产业资源，实现创新需求与能力供给的有效衔接。同时，海尔打破传统科层制管理模式，将公司组织结构由“正三角”转变为“倒三角”，取消中间管理层级及近万名管理人员，建立大量由“创客”聚合而成的小微组织，公司变成只有平台主、小微主、创客三类主体的自主创业平台，让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值，成为自己的CEO。
2013年9月，海尔笔记本电脑部三名85后员工通过对网上3万多条相关差评的挖掘整理，产生了开发一款游戏笔记本的创业意向——这就是后来在科创板上市的“雷神小微”创业故事的肇端。“雷神小微”秉持为用户创造价值的导向，将员工利益与用户价值紧密捆绑在一起，从名不见经传发展成为行业“头雁”。2022年12月23日，青岛雷神科技股份有限公司在北交所挂牌上市，成为北交所首个电竞装备“新国货”上市公司。
6. 生态品牌战略阶段（2019至今）：引领全球的物联网生态品牌
随着物联网时代到来，传统的产品已难以满足人们追求高品质生活的需求，企业亟须打破边界，从有围墙的工厂转变为无边界的生态系统。
海尔成为第一个“吃螃蟹”的企业，打破边界，充分链接，积极构建场景生态，满足用户体验迭代的需求。一方面，海尔从价格交易转型为价值交互，打造基于生活场景的物联网生态品牌，孵化物联网新物种；另一方面，与用户进行“有温度的交流”，拉近与用户的距离，充分挖掘用户需求，持续为用户提供个性化产品和服务，实现从“做产品生命周期”到“做用户体验周期”的深度转型。
顺应物联网发展趋势，海尔创造性地提出场景品牌与生态品牌模式，聚焦实体经济，着力布局智慧住居、大健康、产业互联网三大业务板块，加快由传统家电品牌向生态品牌转型。
▲海尔青岛洗衣机互联工厂智能生产线。在智慧住居板块，以海尔智家为主体，明确三条发展曲线：第一曲线是从智能家电到智慧家庭，再到智慧生活的递进发展；第二曲线是包括商用暖通、智控系统在内的智慧楼宇综合解决方案；第三曲线是致力于提升老年人生活质量的智慧康养产业和家庭机器人产业。
在大健康板块，海尔集团旗下大健康生态品牌盈康一生深耕生命科学、临床医学、生物科技等领域。其中，生命科学研究基于海尔超低温技术的领先优势，临床医学研究致力于解决人们临床医疗需求，生物科技研发则聚焦满足人们的免疫需求，精准定位海尔大健康版图的核心领域。
在产业互联网板块，海尔布局1个平台、3个行业解决方案。1个平台即卡奥斯工业互联网平台，3个方案即海纳云城市治理解决方案、卡泰驰汽车场景解决方案和纳晖分布式智慧清洁能源解决方案。
恒守：与时代同行的三大密码
创业四十年来，海尔在踩准时代节拍持续变革的同时，始终恒守初心，保持战略定力，紧握与时代同行的三大密码，即坚持全球创牌基因不变、坚持科技创新自立自强不变、坚持人的价值最大化不变。
1. 坚定目标：坚持全球创牌基因
从四十年前濒临倒闭到四十年后产业版图遍布世界各地，为全球用户创造个性化体验，源于海尔对自主创牌的笃定坚持。
海尔的全球化信念萌生于1984年的德国之旅。当时海尔组织团队赴德国考察并与德国企业谈判签约，德方陪同人员表示，虽然中国工业落后，但四大发明非常棒。这句话让海尔人下定决心：中国人必须有自己的国际名牌！
秉持这份决心，海尔拒绝贴牌代工的捷径，选择艰难却充满希望的自主创牌、高端创牌之路。
坚持自主创牌。最初，我国家电产品出口普遍选择能够快速获得收益的贴牌模式。海尔则选择出口“海尔牌”，从1991年批量出口开始，坚持26年才实现海外市场盈亏平衡。如今，海尔海外市场已经全面迎来收获期，海外营业收入持续大幅增长，占据美国、新西兰等6个国家市场份额第一，印度、意大利等9个国家市场份额前三，英国、菲律宾等5个国家市场份额前五。
坚持高端创牌。在国内，海尔打造的卡萨帝已经成为现象级品牌，平均单价、高端市场份额、复合增速均居行业第一，品牌价值持续跃升。在海外，海尔价格指数在欧洲区域已攀升至130以上。例如，海尔在西班牙市场推出的多门冰箱售价达3999欧元，是同类产品均价的1.54倍；在英国市场推出的X11洗衣机售价是同类产品均价的1.3倍⋯⋯坚持“三步走”全球化布局的海尔创业之初的目标已经在世界各地实现。
▲2020年8月24日至9月20日，海尔在英国举行大型户外品牌营销活动，其巨幅标识亮相伦敦、曼切斯特等城市的地标性建筑。
2. 锻造羽翼：坚持科技创新自立自强
如果说自主创牌奠定了海尔基业长青的坚实基础，科技创新则为其提供了强劲的驱动力。在40年发展历程中，海尔始终坚持以科技创新推动产业创新。
20世纪80年代，海尔从德国引进全球最先进的冰箱制造技术和生产线，但是产品为什么这样设计？不这样设计会有什么问题？这些问题的答案没有“引进”，只能按照德国冰箱原模原样地生产，甚至动一颗螺丝钉都会出现各种各样的问题。为更好地消化、吸收、改造引进的技术，海尔1988年成立青岛制冷技术研究所，创造出第一个发明专利和第一个自主创新产品——“小王子”161L冰箱。
当时国外冰箱的容量220L起步，161L容量的“小王子”更适合当时大多数中国家庭的使用需求，且体积小，价格相对便宜、省电。海尔还结合东方人的审美观，改进了“小王子”冰箱的外观，赋予其优美的弧度。
“小王子”推向市场后遇到两个问题：一是德国的气候与青岛相近，导致海尔生产的冰箱仅适用于北方，到了南方就变得“夏天不停机，冬天不制冷”；二是伴随着改革开放先富起来的农村居民开始购买冰箱，但农村地区电压时常不稳定，导致冰箱无法正常使用。针对上述痛点，“小王子”迭代出能够适应宽气候带和电压波动的新版本。
以产品为载体，以市场为检验标准，海尔逐步建立完善科技创新体系，不断提升研发能力，在推出“小王子”冰箱后，相继研发出“小小神童”洗衣机等一系列畅销产品和17项获评国家科技进步奖的技术项目，不仅以原创技术带动家电行业进入新的发展空间，更代表中国技术方案争取到全球市场话语权。其中，双动力洗衣机的发明颇具典型意义。
在发明双动力洗衣机之前，全球洗衣机产品按洗涤原理分为三类，即起源于美国的搅拌式洗衣机、起源于欧洲的滚筒式洗衣机、起源于日本的波轮式洗衣机。
2001年，海尔首位企业科学家吕佩师团队研制出集上述三种洗涤原理优点于一体的双动力洗衣机，不仅节水、省时各50%，还将洗净比提高50%、磨损率降低60%，填补了全球技术空白，一举拿下高端洗衣机市场50%以上的份额。
2001年10月18日，海尔向世界知识产权组织（WIPO）提交了双动力洗衣机专利提案。2006年，吕佩师作为第一位来自中国企业的工作组专家，进入IEC/SC59D——国际电工委员会洗衣机技术委员会。
“现场，我是唯一黄皮肤、黑头发的中国人。当双动力标准提案提出后，所有人都看向我，那个时候我感觉非常不一样，因为这代表着海尔创造、中国创造登上了国际标准舞台。”吕佩师回忆说。
目前，这种兼顾“小我”需求和“大我”胸怀的科技创新实践，也从海尔起家的家电业务逐渐扩展到大健康、产业互联网等前沿科技领域。
近年来，全球生物制药领域进入黄金发展期，生物制剂、医药用品等温敏物资安全运输需求快速增长。为满足用户需求，海尔生物医疗突破国外技术封锁，创新研制出续航时间、能耗及温度均匀性等方面均具有显著优势的主动航空温控集装箱并在全球获得认可，推动我国航空温控集装箱相关标准迈向国际领先水平。
海尔将40年积累的制造业发展经验及数智化转型经验转化为技术工具包，以卡奥斯工业互联网平台为载体，对外输出制造业数智化转型解决方案，助力众多中小型制造企业数智化转型升级。
截至目前，海尔累计主导和参与制定109项国际标准，是中国家电行业参与国际标准制定以及拥有国际标准专家数量最多的企业；分布在全球各地的2.4万名海尔研发人员矢志创新，“10+N”开放创新体系汇集全球资源协同创新，持续创造具有全球竞争力的新技术、新产品、新方案。
3. 夯实底座：坚持人的价值最大化
“人的价值最大化”是海尔的宗旨，也是海尔创业精神的基因密码。人的价值最大化即在为用户创造价值的过程中，实现员工价值最大化。
海尔始终坚持以用户为中心的经营理念，不断创造满足用户需求的产品和服务。
1996年，针对一名用户反馈用海尔洗衣机清洗地瓜时排水管易堵塞问题，海尔研发出“洗地瓜洗衣机”，继而根据不同地区用户的差异化需求研发出“打酥油洗衣机”“洗龙虾洗衣机”“削土豆皮洗衣机”“洗荞麦洗衣机”等产品。
如今，在全球用户的需求驱动下，海尔持续开展本土化产品创新。在日本，针对用户居家厨房空间小的现状，海尔推出TZ系列超薄冰箱；在印度，海尔根据当地用户冷藏大于冷冻功能的需求，推出冷藏冷冻比为7:3的“不弯腰”冰箱；在巴基斯坦，海尔推出的太阳能空调实现日间零电费，满足用户节能、经济性需求⋯⋯目前，海尔产品已进入200多个国家和地区，服务全球10亿多家庭用户，并在全球20多个国家和地区实现本土化市场引领。
海尔致力于让每个员工成为创新的主体，实现员工价值最大化。
为了激发员工创造力和归属感，海尔开创性地以员工名字命名创新成果，如“启明焊枪”“晓玲扳手”等。海尔2005年首创人单合一模式；2014年首创创客制，使每个员工都有机会成为创客合伙人，拥有劳动所得、资本利得和超利分成的机会。截至目前，海尔创客合伙人已超过1.5万人。
海尔生物医疗科技有限公司（简称海尔生物医疗）创始人刘占杰曾是一名大学老师，进入海尔成为创客后，带领团队研发出国内首台超低温冰箱，打破了国外品牌在该领域30多年的垄断。2018年，海尔生物医疗开放引进资源，67名核心团队创客跟投对赌。2019年10月25日，海尔生物医疗在科创板上市，成为青岛市首家登陆科创板的企业，刘占杰实现了从一名创客到上市公司“掌门人”的蜕变，之前参与对赌的67名核心团队创客成为公司合伙人
有所变，有所不变——革新与恒守为海尔持续高质量发展注入澎湃动能。从昔日债不抵债、濒临倒闭的集体所有制小厂到如今名扬四海的国际品牌，海尔已成为深受全球用户喜爱的家电品牌、引领全球的物联网生态型企业。
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