来源：刘润
今年的10月11日，我们发布了一篇文章，《其实，提高利润只有这4种方法》。
在那篇文章里，我们说：
“营收数据猛如虎，一看利润两毛五。”
很多人深感共鸣。
确实。这些年在多方面的共同压力下，“利润薄如纸”的情况，实在太常见不过。
但所有人都明白，营收和利润相比，重要的显然是利润。它决定着你的赚钱能力、你的规模上限、你的现金流。
甚至，毫不夸张的说：利润决定生死。
所以，我们分享了一些，关于“利润究竟从何而来”的思考。
发布之后，不少同学也表示，挺有收获。
但是，能不能再往下讲讲？尤其是，具体怎么做？怎样才能获得利润？
刚好，前段时间，“刘润读书会”栏目请来了一位利润管理专家，史永翔老师。他是知名企业管理专家、YTT利润管理体系创始人。2007年，他提出了“利润学”这一概念，有“利润学之父”之称。
直播中，史永翔老师分享了他的新书《利润的12个定律》，还分享了他对利润的许多独到的见解。
今天，我试着讲给你听。
也希望这些见解，能帮助你在2025年，找回你的利润。
“作为顾客，你看到的叫商品。作为商家，你看到的叫库存”
提问：你开了一家服装店，业绩欣欣向荣，每天的营业额都比友商高出一大截。你很高兴，抓紧扩张更多品类。
可到了年底，你一盘账户，怪了，怎么忙活一年，几乎没挣钱？这钱都到哪去了？
这是怎么回事？
大概率，是你根本没有意识到自己的“库存管理”有问题。
你的店员很可能“哗啦”一声，为你拉开仓库大门，指着堆积如山的衣服：看，老板，咱们赚的钱都在这儿呢。
史永翔老师说，有一次，他和妻子逛一家礼品商店。里面的礼品种类繁多，并且极其精美。
史永翔说：你知道吗？作为顾客，你看到的叫商品。但作为商家，根本没有商品，你看到的全都应该叫库存。
利润管理领域最常见的问题之一，就是严重忽略甚至无视了库存带来的损耗。
我在《5分钟商学院·实战篇》里，说过一个故事：
2014年，腾讯公司一心想用自己的拍拍网和易迅网，对抗阿里的商业帝国。这时，高瓴资本的张磊找到马化腾，撮合腾讯和他投资的京东合作。
如果你是马化腾，你会怎么想？能自己干，为什么不自己干！
但是，张磊最后用两个字就说服了他：库存
腾讯本身的成功，毋庸置疑。但你在王者荣耀上买一个皮肤，是腾讯有一个仓库，里面堆着成千上万套皮肤，等着你选购吗？
当然不是，无论是微信还是王者荣耀，都是虚拟产品。你注册微信前，这个账号根本就不存在。你注册的一瞬间，代码瞬间就在网络里给你“变”出一个账号。
而当你真的投身实体业务，线下对抗阿里时，10亿的营收，库存就可以有三四亿。那时，你要管理设备、管理折旧、管理保质期；还要防被偷、被贪污。
半辈子都没见过“库存”是什么的马化腾和腾讯，很清楚这是一个自己不具备优势的领域。
所以，腾讯最终选择投资最会管理库存的京东，获得其15%的股份。还把自有的拍拍网、易迅网，一齐并入京东。让最会玩库存的人去管理吧！
多少好公司，兴于用户体验，死于库存管理。
所以，盘一盘你的库存体系吧，别让你的利润，全都变成仓库里的货物。
“开一家店赚钱，开两家店辛苦，开三家店持平，开五家店就倒闭”
提问：你开了一家小餐馆，每天起早贪黑，亲力亲为，虽然辛苦，但利润一直都还不错。
眼看业务成熟，你把老店交给想做点小生意的侄子打理，自己重新开一家分店，想着开拓更大的市场。
可两个月后，侄子却火急火燎的来找你，坏了，门店连续亏损，现金流已经快断了。
这是怎么回事？
大概率，是你没有注意到扩张规模带来的隐性成本。
如果你去老门店视察，很可能看到后厨正在成批处理变质的肉、海鲜、水果。
你气不打一处来：啊......你们采购难道不做计划的？怎么能这么把钱不当钱？
你自己干时，每一点细节都要拨拉算盘。“利润是从鸡毛蒜皮里省下来的”。但是刚接手的小侄子，根本没吃过这个亏，也没有这个意识。想着只要客人多，食材浪费一点，有什么关系。
结果，浪费近一半的食材，原本50%的毛利率，直接降到25%。扣掉房租、水电、人员工资，直接变成赔钱。
史永翔老师说，他见过很多的餐饮企业，开一家店赚钱，开两家店辛苦，开三家店持平，开五家店就倒闭。
在没有建立系统性、可复制的商业模式之前，盲目扩张规模，经常会导致你的成本发生结构性的变动。
而扩张规模带来的隐形成本，经常会发生在你想也想不到的地方。
史永翔老师举了一个例子：
2010年时，他为一家纺织厂做项目咨询，这家公司已经做到了非常大的规模，年收入上百亿元。
结果，公司一位高管提到一件事：前段时间，公司门卫抓到了一个伪装怀孕，挺着老大肚子的女工。一查，发现她肚子里塞满了公司产品，想要混出厂去。后来，又连续发现了好几起类似事件。
当时公司正常开会，考虑该如何处罚。他们甚至开玩笑，说以后要专门招几个女保安，挨个检查女工的大肚子。
但史老师觉得，一定没有这么简单，他继续深问，这些人装大肚子是为了什么？纺织产品价格并不贵，难道偷塞就是为了这么一点点小钱？
结果一查之下，才明白。她们肚子里塞的实际是生产过程中的残次品。她们偷偷带走，只是为了降低统计时的次品率，这样就不会被扣奖金了。
史老师说，这不正说明公司的管控体系出现了问题吗？怎么能用次品的统计来反推正品率呢？
结果高管回答，公司从一开始，小规模时就是这样，用次品率来反推，因为这样简单。
你看，当公司规模小、几乎是一个“小作坊”模式时，产品形式简单，用简单的统计方法能够节约很多时间精力。
但当规模扩大，产品更加复杂时，简单的统计方法，显然就不够用了。用最后一道工序反推，根本无法溯源具体是在哪个环节出了问题，最终只能逼的员工铤而走险。
最终，史老师帮企业建立起了现代化的质量管控体系，不仅杜绝了这种“假装怀孕”的现象，还大幅提高了良品率，增加了利润。
探鱼创始人王力加曾经说过，在他看来，“匹配”是不够的，管理团队，一定要有“超配意识”。
什么叫超配？既然决定扩张，他就在只有20家门店时，请来了一个能够管理100家门店的管理团队。就是要为扩张过程中的各种隐性成本预留“余量”。
所以，当你决定扩大规模时，想一想有没有准备好相配套的能力吧。
别让自己，规模越大、利润越低、死得越快。
“销量绑在规模上，利润绑在定价上”
提问：你是一家美妆品牌的销售负责人，今年，你给各家门店定下的增长任务是业绩总量翻一番。
到了年底，在你的高压管理下，门店竟然真的完成了任务。就在你准备向总部邀功时，大领导却脸色一沉，销量是涨了，可利润呢？利润为什么一点没变？
这是怎么回事？
大概率，是你的定价管理出了问题。
既然你考核业绩总量，那门店销售就疯狂的给客户打折，用史无前例的折扣吸引顾客，反正他们按销量拿提成，多销多得。至于利润？那是公司的事情。
小马宋老师在他的《营销笔记》里说过，定价，是营销的“4P”之中他最不确定的一件事，只能有对定价的一些认知，但没有确定的答案，因为它实在太复杂。
但正因为它复杂，所以导致定价的威力，常常被我们忽略，以至于很多人没有意识到，定价上的细微调整，就能导致利润的大幅变化。
或者，用史永翔老师的原话来说：
销量绑在规模上，利润绑在定价上。
我给你举个例子，一杯奶茶，售价10元，成本8元，每卖一杯的利润，是2元。
假如你把售价提升5%，也就是10.5元一杯，请问，你的利润发生了怎样的变化？
答案是利润从2元变为了2.5元，增长了25%。
你只用了5%的定价变化，就撬动了25%的利润增长。
我在《5分钟商学院·基础篇》里也曾说过：这个世界上，从来没有什么“一分价钱一分货”。价格，是商品成本和消费者心理价位的博弈。
当时，我还介绍了5种最常见的定价方法，这里一并分享给你。
1、渗透定价法
以低价进入市场，用极低的定价，获得极高的销售和占有率，又导致成本降低，价格接着降的定价方法。比如奥乐齐的自营商品。
2、撇脂定价法
当推出新品时，利用一部分消费者的求新心理，定一个高价，像撇取牛奶中的那层脂肪一样，先从他们那里取得一部分高额利润，然后再把价格降下来，以适应大众的需求水平。比如各个品牌的最新款手机。
3、组合定价法
通过把不同商品组合在一起，集合定价，获取最大销售利益的定价方法。比如肯德基的全家桶套餐。
4、价格歧视
通过购买量、年龄、时间等因素，对不同的群体分别定价，以获得更高的利润。比如软件的家庭版、学校版、企业版。
5、消费者定价
在供小于求，一物难求，卖方主动的情况下，通过消费者竞标的方式，获得最高成交价的方法。比如一些酒店的“逆向拍卖”实验。
所以，在做大规模时，别忽略了定价管理。
定价，才是利润的定海神针。
“产品要服务化，你才能卖的起价。服务要产品化，你才能规模化”
提问：你在网上购买了一堂线上课程，这是一个产品、还是一个服务？
答案是，如果课程只是课程，那它就是一个产品。如果还有一对一咨询、互动答疑，那它就是一个服务。
理解“产品”和“服务”的区别，对你提升利润，至关重要。
它们的区别是什么？吴伯凡老师有一个定义特别精准：如果生产过程、消费过程同时发生，那就叫服务。如果生产过程和消费过程是分离的，它就是产品。
我在《底层逻辑》这本书里，也提出过一个定义：边际交付时间为零的叫产品；边际交付时间不为零的，边际交付时间越高的，越是服务。
为什么说它对利润至关重要？史永翔老师说，对任何一家公司而言，都可以从这两个角度，去思考如何提升自己的利润率：产品服务化、服务产品化。
用史老师的原话说：
产品要服务化，你才能卖的起价。服务要产品化，你才能规模化。
怎么理解？
先说说什么叫“产品服务化”，我们都知道“焦糖布丁理论”，用户不是需要你的商品，而是需要用你的商品去满足他的某项功能。
至少，你一定听说过莱维特的那个经典比方：顾客不是要买1/4寸的钻头，而是要买1/4寸的洞。
你是一家家具厂商，客户并不是买走你的桌子椅子，他是需要一个温馨、舒适的家。如果你能做到这一点，那显然就比那些只能提供桌子椅子的公司，能获得更大的规模、更高的溢价。
服务，一定比产品，能获得更高的溢价。
但完成“产品服务化”后，你还需要“服务产品化”，为什么？为了控制成本、批量复制。
服务，是难以标准化、难以规模化的。但那些最成功的企业，一定是将自己优质的服务，以某种方式做到了“产品化”。
比如海底捞，海底捞提供的不是一顿饭，而是一次温馨的“用餐服务”。但你会发现，你走进全国任何一家海底捞，享受到的服务流程都几乎一样。
史永翔老师说，当我们找到了客户所需要的服务，但是后续不能把服务变成产品，就解决不了复制的问题，也就达不成更高的企业规模。
服务化是创造价值，产品化是控制成本。
“企业家，不能做成艺术家”
提问：你经营一家连锁餐厅，做家常菜，人均三四十块，吃饱吃好，生意一直很红火。
但你却非常不满足，觉得客单价太低，天花板肉眼可见。你觉得凭你的产品能力，一定可以对品牌做整体升级，改做高端餐饮，逐步提高客单价到200元每人。
要不要这样做？
史永翔老师说，他的答案是，绝对不要。
为什么？他说，他实在见过太多的企业家，原本做的非常好，但做着做着就会“看不起自己”，觉得我的产品实在太低端了，一定要升级、一定要高档。
结果呢？一高档就把自己的利润整没了。
为什么会这样？因为那个让你起家的产品，它的成功，是因为贴合了它的人群、它的市场、它的商业逻辑。
而定价决定受众人群、受众人群决定经营方式。
你的高端化，不会让你原来的顾客，出更多的钱，和你一起升级。只会一头钻入一个你完全不熟悉、不擅长的市场。
史永翔老师说，前段时间，他就见到了一位做川菜的朋友，原本做人均50左右的家常川菜，做到了不小的规模。
结果，他一直想着要升级，做高端川菜。为此，他花大价钱重新装修门店，升级菜品，甚至请了专业演员来做表演，最终卖到了人均500元的川菜。
结果，一地鸡毛，很快这位朋友就碰了满鼻子灰，以前的积累，几乎从头来过。
做企业，关键是找准自己的价格带、自己的客户群、自己的生态位，然后精耕细作，持续建立优势。而不是刚一稳定下来，就总想着“向上看”。
总想着往高端去走，是艺术家的方式，不是企业家的方式。
“利润，就是在收入和代价之间找到一个平衡”
直播的最后，史永翔老师说，如果要用一句话，来总结究竟什么是利润？他觉得一定会是这一句：
利润，就是在收入和代价之间找到一个平衡。
你看，前面我们举的每一个例子，是不是都在获得更多收入的路上，忽视了背后的代价？
你想获得更多的收入，有没有想到库存的代价？
你想获得更多的收入，有没有想到管理成本的代价？
你想获得更多的收入，有没有想到利润率的代价？
你想获得更多的收入，有没有想到规模化的代价？
你想获得更多的收入，有没有想到实现自己情怀的代价？
实现利润的方法，或许就是，在获得收入的时候，多想一步，想一想收入背后的代价。
为了这些额外的收入，你要付出怎样的代价？值不值得付出这些代价？究竟是否准备好了付出这些代价？
重要的，真的是利润。
感谢史永翔老师的分享。
祝你，成为掌控利润的行家。
也祝你在2025年，找回你的利润。
*文章为史永翔独立观点，仅供参考。
观点 / 史永翔 主笔/ 歌平 编辑 / 二蔓 版面 / 黄静
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