来源：总裁读书会
作者：宁高宁，中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长，执掌过4家世界500强的央企掌门人，总裁读书会全国领读者联盟主席
中化集团是一个挺好的公司，有很好的规模、很好的业务基础、很好的团队，团队敬业、专业、执行力很强，对公司也很热爱；公司资产也都是优质资产，资产负债结构稳健。现在公司发展的战略也是一个很宏大的、稳步前进的战略，公司有很好的基础，这是没有疑问的。
但是公司现在也面临着一些新的问题。公司本身由于行业问题进入了低潮，这和公司宏大的目标、和我们的预期不太一样。这里可能有行业周期性的问题，可能有我们管理的问题，可能也有投资结构性的问题，混杂在一起，但是行业周期性是比较突出的问题。
那么，怎么发展呢？今天我很难说某个行业该怎么做，但是我知道大约往什么样的方向去走。我们要把中化集团发展放到大环境下去看，运用“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念指导中化集团的发展。这五大发展理念，既是国家的发展理念，也应是公司的发展理念，运用到中化集团非常准确、非常切合。
创新发展
创新对我们太重要了。中化集团是国有企业，不创新无法生存；中化集团是多元化的企业，面临的情况更加复杂；中化集团还在转型过程中，还没有完成转型；中化集团遇到激烈的竞争、遇到行业的低潮，走不出来、硬往前走，肯定不行。
第一，理念思维的创新。现在的供给侧结构性改革就是理念思维创新的结果。如果供给侧不改革，沿用老设施、老地方、老服务、老功能，你等着，客人也不会来的。
供给侧改革，满足客户需求才是关键。我们不能让老百姓多用化肥，现在国家也倡导少用化肥，那我们就必须做好产品，做用户需要和市场需要的化肥；还有农药，我们主要是做原药，制剂很少，不会做制剂怎么能成功呢？不创新怎么行！
所谓创新，不是无中生有，而是提升、升级，要把我们的产业不断提升到一个特别适合市场需求，反过来市场又会给我们超额回报的定位上去。如果企业老是去搞低端的产品，老是搞价格战，那产能过剩就是必然的。在中粮集团时，我总是讲，中粮集团就是要不断提升整个产业链的品牌溢价。因为在消费者心目中我们已经被定位了，提升起来非常困难，但这条路必须要走，产业链的创新至关重要。
第二，体制机制创新。中化集团的基础是好的，一是市场化的程度较高，二是团队有很强的改革欲望，三是基于目前所处行业的竞争性和对国家的重要性。这些都给我们提供了创新体制机制、探索混合所有制、推进各个层面上市的机会，使我们的企业能够更加符合市场竞争的要求。这个创新可以在很多层面去展开。
第三，商业模式创新。每个业务都要升级商业模式，比如农业业务从农业投入品生产销售到农业服务，地产业务从房地产开发商到城市运营商。此外，面对“三桶油”我们该怎么做？如果我们的能源业务继续往前发展，依靠什么能够在行业中占有一席之地？能源业务是支撑中化集团世界 500 强地位的重要组成部分，短期肯定保留，中长期也必须保留，但要生存发展必须实现转型，必须建立有特色的商业模式和差异化的竞争优势。这样的要求也适用于公司其他业务。
第四，内部管理上的创新。比如集团公司对下属的业务单元如何管理，我们也必须改革创新，要让这个关系更顺。要通过管理创新，综合运用各类创新要素和资源，包括资金资源、人力资源和支撑创新的体制机制等，有机整合产业创新、技术创新、商业模式创新、体制机制创新，形成创新的整体合力，把产业发展的后发优势充分发挥出来，实现“星星之火，可以燎原”的效果。
我们还得有真正的创新意识，要有创新的组织、创新的人才、创新的能力和方法、创新的时间表、创新的评价及创新的奖罚，从而把创新变成发展的真正动力。
中化集团是多元化企业，旗下各业务板块必须有专业化管理。20世纪60年代以来，学术界围绕企业究竟是否该“把鸡蛋放在一个篮子里”的问题争论了近半个世纪，始终没有答案，但后来基金经理对这个问题给出了自己的答案。他们认为，我是“ Portfolio Manager”（组合投资经理），负责对各个企业进行组合投资，把鸡肉、牛肉、蔬菜组合到一个篮子里边。被投资企业则应当专业化，如果被投资企业也搞多元化，那么就如同一个个本身既有肉又有菜的小篮子，无法再进行有效组合了。
基于这样的理念，华润将旗下各业务单元拆开来逐个上市，而且要求在本领域内取得领先地位，做不到行业前三的就退出。今天，华润在香港资本市场上同时拥有三家并排的恒指成分股公司，在地产、啤酒、水泥、电力、制药、零售等多个行业排名靠前，也培养锻炼了一支优秀的经营团队。
中化集团的主营业务也要在发展中逐步调整，并且这种调整主要应该是增量式而非减量式的调整，要力争做到专业化经营，并且在行业内领先。这一切的基础都是创新发展，创新是公司当前必须遵循的一个重要理念，要通过创新创造中化集团的未来。
多元化企业各板块间如何协调、协同？产业链上下游各个环节如何协调、协同？核心主业和非核心主业之间如何协调、协同？各个业务之间有没有内在的逻辑联系，能不能整合？短期的经营和中长期的战略发展如何协调和衔接？各个板块如何定位和发展？多块发展、齐头并进还是突出重点吗？如何进行资源配置才能与我们的能力相匹配？这些都是协调的问题。
如果公司再借贷 1000 亿元，资产负债比例大概是 72% 多一点，并非不可承受。但问题是钱投向哪里？风险有多大？我们的团队和运营管理能力能不能跟得上？我们可以复制推广的商业模式和产品有多少？现在看来并不多。所以我们需要协调好五大板块的发展，控制好发展的风险。
要重点强调建立与企业发展相匹配的团队管理能力。现在公司最紧迫的问题不是缺资金，不是“资金荒”，而是缺资产、缺能力，是“资产荒、能力荒”。一个企业能够让总资产从几百亿元扩展到几千亿元，而负债比还控制在 60% 左右，一定是依靠大量的盈利积累和新资本引进，这是非常不容易的。靠提高负债比例来增加总资产不难，难的是在不提高负债比例的前提下，把每年的投资控制在由经营积累带来的资本金增加所能提供的借贷规模之内，这才是企业最健康的发展模式。要做到这一点就必须有很强的团队管理能力。
此外，我们所投资的企业是否都要自己去管，让别人管行不行？我认为，主业领域的投资必须要具备自主管理的能力。一个企业之所以存在，就在于它的团队自认为能够比别人干得更好，否则把钱投给别人就行了。
我当年在华润时就讲，既然汇丰银行业绩好、股价上涨快，那么如果我们自己能力不够强的话，不如把华润的钱都用来买汇丰股票，自己什么都别干了。因此，团队的能力是一个企业协调发展的真正核心能力。
这是我们作为石油、化工企业的必然要求，是我们的天职，要让绿色发展成为我们的产业竞争力。在石油领域，要提供更加清洁高效的能源；在农业领域，我们的化肥、农药必须是对土壤、对作物最有利而无一害的；在化工领域，我们提供的产品和服务必须是绿色的、环保的。中化集团有专门的节能环保业务，地产业务在绿色建筑方面做得也很有特点。这些都是基本的要求，绿色发展的实质是人与自然的和谐共处问题。这不是简单的节能减排，而是我们对人、对自然的态度问题。
一是企业对员工的态度。在中粮集团新员工见面会上，曾经有位新员工问我，中粮集团的未来究竟取决于什么？如果只能说最重要的一项的话，我当时的答案就是一句话——中粮集团的未来取决于中粮集团对员工的态度。企业的未来从根本上讲不取决于财务，不取决于技术，不取决于品牌，最终是取决于它如何对待自己的员工，这也决定了它的团队有没有战斗力。
二是企业对自然的态度。要有绿色、和谐、共生的意识，在节能环保方面为全社会做出贡献。我在华润时曾与英国BP公司的负责人有过交流，他讲到“BP”的含义不是“British Petroleum”，而是“ Beyond Petroleum”，不是“英国石油”，而是“超越石油”。其实在 BP公司，新能源业务在整个业务中占比不到 5%，95%都是传统的石油业务，但环保作为一种理念被BP公司大力倡导并广泛宣传。
从中化集团来讲，我们要深入贯彻绿色发展理念，争取做全中国最绿色环保、最环境友好的企业。这可能是我们竞争力的一个重要潜力所在，在这方面形成特色和优势，我们就有机会在行业竞争中抢占先机。
一是要有开放的心态。营造一种阳光、直接、坦率、友善的开放氛围。在中粮集团时，如果有同志向我反映对其他同志的看法，我的态度就是马上把那位同志也叫来，大家当面把问题说清楚。班子的团结、人与人之间的和谐相处都需要沟通。如果沟通到位，大家会觉得，其实 99% 的人比你想象中的要好。
二是要有开放的视野。我们必须看到我们的企业在国际上居于怎样一个地位，必须要有国际化视野，明确自身位置，知道我们凭什么能成为具有全球地位、受人尊敬的伟大公司。
外界对多元化企业的批评不少，认为存在一种“ Conglomerate Discount”（多元化折让，即多元化企业的整体企业价值会较单块业务价值之和出现一些折让）。多年前我与韦尔奇交流时曾向他提起过这个问题。他认为，通用电气只有“ Conglomerate Premium”（多元化溢价），没有“ Conglomerate Discount”。再如和记黄埔，它也有石油、地产、电信、港口、零售等多元化业务，目前看发展也是非常成功的。
因此我们必须要有国际化视野，向这些企业学习成功的经验，激励自身更好更快地发展。只有每一个业务单元都做强做优、成为行业一流，整个集团才能发展好。
除了开放的心态、开放的视野以外，还要有开放的作风、开放的人才、开放的产业、开放的股权、开放的资本运作，等等。
如果从企业的角度看，一是要看我们这个企业能不能和客户共享，是借助客户发展自己，还是和客户一同发展，形成战略上的合作伙伴关系，实现互利互惠、共享共赢。
二是要看我们能不能和员工共享，公司的员工在行业里是不是受人尊重、受人欢迎。我不太担心员工被别的企业挖跑了。员工被挖走，说明这个企业和员工都做得不错，你还可以再培养人。但如果员工是主动走的，说明企业和员工共享得不够，这也会倒逼企业进行改革。
我们在体制机制上如果做不到和竞争对手一样甚至更先进，两三年也许不会有太大的问题，人家赚大钱，我们可以赚小钱，但时间长了，我们的竞争力和创新力势必会受到很大的影响。
当然，我今天讲的和员工共享，必须要遵守国家的法律法规和政策要求，但遵守之下也可以创新，所有的创新都靠我们自己。另外，员工和企业的共享是相互的，企业给员工提供舞台、让员工实现价值，员工也必须是专业的、忠诚的、干净的、有担当的，在与企业共同发展的过程中实现个人理想抱负。
三是和社会利益相关者共享，这就是中化集团的社会责任。我们的企业不能光是为了员工发展、自身发展，我们还要为社会发展、为产业进步作贡献。作为国有企业，我们参与了很多社会活动和公益事业，这就是与社会利益相关者共享。产业发展不是企业的唯一目的，企业更重要的目的是要跟人一起发展，实现人的全面、自由发展。
未来，我希望全体中化人共同努力、尽职尽责，按照五大发展理念推动公司事业成长，让员工有发展、事业有进步，让企业在行业内有地位、在社会上有影响力，使中化集团真正成为一个具有国际水准、受人尊敬的公司。
（2016年1月）
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