来源：中欧国际工商学院
从跨境电商到产业链出海、品牌出海，获得成功的企业通常具备了更高的格局和差异化的能力。
帮助中国公司通过跨境电商，直接触达全球数亿活跃用户及超过600万企业客户的亚马逊；在海外拥有2700多家门店的名创优品；在印度、越南、匈牙利、摩洛哥等地布局多个生产制造基地的锂离子电池企业欣旺达；在全球建立57家工厂，深耕制冷家电、新能源汽车热管理领域的三花控股，都在产业链中扮演举足轻重的角色。我们邀请到这四家出海标杆企业的决策者，谈了谈他们各有侧重的出海认知、布局与路径，这也是中欧EMBA「2024新趋势系列」的第四期。
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01
工业品全球化
是跨境电商下一波机会
杨钧 中欧EMBA2023亚马逊中国副总裁
亚马逊全球开店亚太区企业购负责人
王良（中欧供应链创新研究院院长助理）：过去两三年，在政治、经济环境的变化中，跨境电商也变化巨大，这些变化会不会持续？
杨钧：从经济学角度来看，经济增长短期靠需求驱动，中长期由供给驱动。
从供给侧来看，中国制造业和外贸企业的崛起，源于过去四、五十年来积极参与跨国公司主导的全球再分工。中国从早期的代工生产起步，逐渐形成「产研」一体化，使得制造企业拥有了定义产品和开发产品的能力。而跨境电商帮助中国在「产研」一体化供应链的基础上，又增加了「销」，实现了「产研销」一体化。在这一供应链体系中，中国企业不仅具备了感知消费者需求、根据需求痛点开发产品的能力，还能以最快的速度将产品送到消费者面前。
人们在展望未来趋势时，常常关注变化和挑战，但有一点长期不会改变，就是消费品、制成品企业跳过中间商，直抵终端的趋势。促使这一趋势形成的底层逻辑是供应链数字化的不断完善。以往品牌方在物理距离上离消费者近，才能了解终端消费者的需求，而现在，即使身处中国，企业也能洞察到海外消费者的基本需求，再利用靠近供应链的优势，通过敏捷的产品创新和生产，迅速满足海外消费者需求。因此，「直抵终端」就是跨境电商崛起的底层逻辑。
这个趋势是不可逆的，它不仅发生在消费者端，连B端海外企业和机构的商业采购人员也开始把公司采购，尤其是中长尾的非战略物资采购逐渐转移到线上。因此，继跨境电商B2C的浪潮之后，下一波最大的机会将是工业品的全球化，特别是2B产品的跨境电商。整个2B赛道的市场容量比2C还要大。
王良：中国企业有了怎样的基础能力打底，才能出海？
杨钧：中国企业走出去的实质是中国业务走出去，首先要做的是企业文化、领导力和价值观的国际化。企业的领导力和价值观必须能够被东西方普遍接受。接着，需要将最佳方法论固化，转化为知识，变成可以传播的内容，这种方法与数字化类似。只有把最佳方法论固化之后，企业在走出去的过程中才能大大降低扩张和复制成本。真正的顶层设计其实是组织的设计，或者说是文化的设计。
02
做全球化要深耕本地
刘晓彬名创优品集团副总裁兼首席营销官
王良：在海外开设门店相比做跨境电商能够更深度融入海外零售的生态，但不同国家和地区的需求差异很大，名创优品是如何做选品的？
刘晓彬：名创优品早期出海并不是主动的战略选择，而是加盟商在海外市场看到机会，主动提出代理。当时商品团队并没有针对海外市场做很多差异化，采用的是全球一盘货。名创优品经营的品类很宽，有11大类300多个细类，高频上新，每7天会从1万个产品中选出100款，每月在国内市场推出500-600个新品。
在早期出海过程中，我们总结了很多经验教训。因为不了解当地消费习惯，曾将国内热销的保温杯发到以喝冷水为主的欧美市场，导致产品滞销。
为了吸取教训，我们在公司设立了一堵墙，名为「成功之母博物馆」，来铭记「做全球化要深耕本地，了解本地需求」。
随着经验的积累，我们逐步改变了策略，不再采取全球一盘货的方式。名创优品在直营市场设有商品团队，每季度推出当地的调研报告，提出有针对性的商品开发需求。而对于代理市场，当地代理商会给到当地市场的需求。
另一个经验是利用数字化能力。名创优品在全球有1亿会员。我们通过会员体系得到消费者第一手的反馈。在直营市场，由于拥有第一手的POS数据，可以用大数据指导我们做品类规划。
不管是最早被动出海还是现在主动出海，我们都将出海作为公司的第一战略，从而带动供应链能力提升并且迭代组织能力。
供应链方面，过去我们依托中国世界工厂的地位，国内是供应链大本营。现在，我们在越南建立了供应链中心，也在其他国家进行本地采购。全球化配置考虑了不同国家不同品类的供应链优势、认证门槛、关税政策和物流效率，达到了「全球买、全球卖」的目标，从而未雨绸缪、分散风险，这是全球化企业应该有的状态。
从组织角度来看，我们让团队走出去，让员工拥有国际化视野，了解本地市场和需求，取得了很多成功案例。比如，在中东和东南亚市场，考虑到穆斯林女性长袍的收纳空间有限，名创优品推出小包装湿巾，销售很成功。
王良：做零售有两个关键点，一个是品，一个是店。海外开店模式和国内相比，在选址、陈设上有什么不一样？怎样与当地的资源伙伴合作？
刘晓彬：在国内，名创优品选址主要依靠加盟商。他们有资源拿到好位置、低租金。海外市场，尤其是像零售业成熟的美国市场，我们通过与专业地产经纪合作，高效率拿到黄金铺位。
我们在大部分市场都是通过代理商来完成布局。代理商可以快速扩展市场，但管控就相对弱。因此，需要选择那些具有长期主义、愿意在当地投入资源的代理商。墨西哥代理商是典范，与我们合作了近7年，他在当地拥有200多家店铺，非常重视这个品牌，每年都会拿出利润做品牌建设，甚至邀请皮克斯团队在当地做宣传，还会配合总部需求去做各种活动。
代理商要具备资金实力、当地资源和零售经验，有零售经验为佳。国内采用的是全托管加盟，有一套统一的管理标准，但在海外市场，如果代理商没有零售经验，即使有资金也不一定能够把店开好。
03
出海的三个目的
和四层能力
梁锐 中欧EMBA2018欣旺达电子股份有限公司副总裁兼CSO
王良：制造业产能出海和下游零售不同，欣旺达最初做产能出海的动力是什么？在海外建厂、管厂的过程中又遇到哪些挑战？
梁锐：我们最初出海的目的有三个。一是获取更多的业务机会，因为2B业务需要跟随高端客户的全球布局进行相应调整；二是提升客户满意度，通过在本地提供服务，可以极大地提高沟通效率，提升服务便利性；第三，规避一些业务风险，包括关税风险、政策风险以及绿色壁垒等。
出海后，我们不能期望海外团队像中国团队那样勤奋工作。因此，要培育当地员工在新的文化环境下形成新的工作习惯。这需要企业有解决问题的思路，并以结果为导向实施各种培训和文化构建。
王良：出海除了拿订单以外，如何得到更长远的能力上的提升？
梁锐：无论企业是否出海，我们最基本的生存逻辑就是让客户满意。营销有「4C」理论，即消费者（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication），现在又增加了两个C，即根据竞争环境的变化，提高确定性（Certainty）和合规性（Compliance）。
从企业自身发展来看，「四化」的发展方向不会变，全球化、数字化、智能化和绿色化。我们逐步总结出内部能力的竞争力图，在全球化进程中，包含了这四个层级：
基础层级是技术、质量和成本。
第二层级是打造产业生态，在国内外都要开展。
第三层级是经营模式，核心是数字化转型。如果企业在出海时没有数字化能力，会非常被动，风险也会很大。
最高层级是可持续发展的能力，包括气候综合、循环经济和负责任的商业。
围绕上述四个层级，我们不仅要与商业伙伴在海外构筑起更好的协同关系，还要与客户建立起更加稳固、更有黏性的长期合作关系。核心是人，要培养我们的管理团队，并更好地利用当地的管理团队。
04
一把手要亲力亲为
抓数字化
张亚波 中欧EMBA2003三花控股集团有限公司董事局副主席
王良：三花控股集团是怎样在海外做好工厂建设和管理的？
张亚波：我们加大出海的力度，主要还是由政治因素推动。去欧洲、去美国生产新能源汽车相关的零部件，都是基于产业链安全的考虑。
深圳作为移民城市，管理层更愿意「走出去」，而浙江人则倾向于过家庭生活。因此，我们最大的困难是管理团队国际化的挑战。初期，我们把中国员工外派出去，结果他们采用经验主义，把在中国做得好的拿出去用，碰壁较多。碰壁后又从一个极端转向另一个极端，强调本土化，但当地员工的思维想法与我们差别很大。我们的总结是，不要只想着外派或本土化，最合适的就是最好的。打开视野，不限国籍，看岗位需要什么人。
复盘后我们发现，站在未来看自己，数字化是整个公司管理的短板。对于想要出海的企业，一把手一定要亲力亲为抓数字化。公司的信息化系统和管理系统在国内就应该实现端到端的打通，在国内跑顺岗位角色的定义，实现标准化，再到海外去复制，可以少犯很多错。就算找错人，损失也会小很多，因为有上下链的监督和在线化的留痕，能很好地评价在哪一个环节出了问题。
中国在研发和制造上的经验积累已经走在前面，然而，在最近出海时发现，海外市场上成熟有经验的人才变得稀缺，不论是工艺、装备还是产品设计，只能派中方人才出去。为此，我们建议在海外招聘一些人才到国内进行培训，带着专业能力和经验再派遣回去。
此外，在特定地区建厂时，必须了解当地的社会治理和环境，安保问题对工厂运营至关重要，在某些地区，我会亲自管理保安队长一职，确保安全。
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