宁高宁：《永恒的活火》带给我们六大思维的转变_

来源：总裁读书会

作者：宁高宁，中国中化控股有限责任公司原董事长、党组书记，执掌过4家世界500强的央企掌门人，总裁读书会全国领读者联盟主席

来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），本文为作者4月20日在第八届中国企业领袖读享盛典上领读张瑞敏《永恒的活火》内容

刚才朱宏任会长分享了张瑞敏《永恒的活火》这本书的写作背景及其主要的工作、生活经历。

张瑞敏的这些经历，反映了中国改革开放以来，一个小的、比较破烂的街道企业，最后发展成为一个国际化500强企业的成长历程。在这个历程中，张瑞敏和别人不一样的地方，是他不断在读书、不断在学习，而且还推荐了很多国内外的以及他自己创造的管理方法，我自己也深受启发。我觉得他是一个特别能学习的人，特别能找到规律的人，特别能运用规律的人，这是非常宝贵的。

我们读一本书，不能只读表面上的内容和表面上信息，而要在思想上、观念上有所认识、提高以及转变，否则的话，读书对你来说可能并不会有实质性的帮助。

阅读《永恒的活火》这本书，我觉得我们的思维应该有以下六个转变，这些转变虽然我们一直在说，但对于很多企业来说是一个很难跨越的坎。为此，张瑞敏在这本书里再一次详细深刻且用自己的亲身实践来强调，我非常认同，也很值得我们做企业的人认真学习和借鉴。

人和物的转变

见大楼、见工厂、见资产、见数字、见金钱，“见物不见人”，是很多人理解一个企业的基本思路。但这本书里讲做企业首先要见人，人是一切，人的作用，人单合一，人在企业里自主的、自由的发展，把人彻底放到了物的前面，而且由人来控制物，企业里真正重视的、发展的以及文化的建立等等，都是以人为基础的。

我做企业也有几十年的时间，非常认同。我之前一开始到了企业，总想知道有多少楼、多少地、多少设备、什么产品，最后才发现这些东西都是因人而生的。人管不好、组织管不好、文化管不好，其它一切都是空谈。

《永恒的活火》这本书里，火指的就是人。怎么体现它的永恒？那就是在企业里，人是活的、最重要的，是以人为本、以人为中心的。

人的能动性和工具人的区别

人是主动的还是被动的？能不能发挥人的作用？一般的企业管理喜欢老板说了算，老总说了算，所有人是下级，其他人执行，是被动的，是听命令的，是要落实的，而且是有纪律管的、有惩罚的，这是我们以往推崇的管理方式。

这本书不但重视人，还特别强调人的主观能动性，把人的创造性、能发挥的作用充分给予了尊重，这是对人的尊重、对人性的尊重、对人自身能力的尊重，是充分理解了人在组织中怎样才能发挥最好的、最高的效率，这样的组织是非常和谐的。

张瑞敏讲到，人的作用、自由是有限度的，但如果组织越活跃、文化越活跃，这个限度就会放得越大，组织就越有创造力。我觉得人是一种自由的生物，是不能随便去管的，不能把他压制死，否则他就没有创造力了。人和人的能动性的转变，是从尊重人开始的，这点非常重要。

个人和组织、个人和企业、个人和生态之间的关系

过去我们更强调集体，现在我们所说的集体依然存在，而且也会有大的目标、大的使命以及大的计划，但是今天对于可持续的、长青的企业来说，它们还会为每个人创造一种生态环境。在这个生态里，每个人本身可以生存、可以创造、可以繁衍，而且不断地壮大。

一些企业发展到一定的规模以后，企业自身的文化带来的生态本身就是一个创新和效率的平台，这个境界是很难达到的。我认为，张瑞敏领导的海尔就达到了这样一种境界。在这种境界里，生态培育了人，人创造了生态，人与生态合二为一，不断自我繁育、自我发展，从而使得企业更有活力。

人单合一

人单合一是这本书的主题，也是海尔的主题，是海尔解决人和组织、人和市场、人和发展矛盾的一个主要方法。所谓人单合一，就是把每个人的能动性调动起来，和客户建立有机的联系，和市场建立有机的联系。每个人都为客户创造价值，客户也知道每个人给他创造价值的过程并予以欣赏。

如果我们说关注市场、关注客户、关注销售、关注产品，人单合一并不难，但是当一个企业将人单合一这一步走出来之后，企业的战略、企业的组织、企业的目标、企业的文化等壁垒，就因为人单合一彻底地打开了。企业里每一个自主的创客，就把自己与客户紧密联系在了一起。

我现在还不是特别清楚，海尔在运营过程中怎么把它变得又有效率、又有创造性，还有一定的规则。但人单合一的理想和做法，改变了过去企业以领导为中心的思维方式。我们可以此来对照自己的企业，是不是人单合一的企业，怎么做才能使人和市场、人和客户的价值诉求结合起来，而且是每个人都能结合起来，每个人都有创造性，每个人对市场都有反映。事实上，这是一个很难的管理方式，同时需要长期的推动，最后才能形成一个企业的文化。

海尔人单合一的管理模式目前被国际上很多的组织认为是管理的创新，并给予了很多奖项，我觉得这是这本书里很核心的一部分。

观念上的转变

所谓的等级制、科层制，是目前许多企业习惯性的做法。一个公司里总是有这个办公室、那个部门，这个老总、那个领导，这个层级、那个级别，这个申请、那个批准，这个制度、那个流程，等等。而过去我们没有规矩、没有流程，就像海尔一开始就告诉大家不能在车间大小便。从这个基本的层面开始，是需要流程和规则的。然而，今天我们面临的一个挑战，就是怎么使得一个越来越有规则、越来越有纪律、越来越僵化的企业变成一个灵活的企业。

比方说在一个企业里，上班打卡好还是不打卡好？到公司好还是不到公司好？外出出差要不要请假？请客户吃饭要不要批准？所拥有的自由度有多大？哪个级别和哪个级别讲话？谁决定哪个层次？下级能不能提出来反对？……这是企业每天都遇到的情况，而且我们自认为都有答案。但是，在《永恒的活火》这本书里，你所谓的答案可能都是错的。因为这样的话，你的企业就变成了一个僵化的、不创新的、内部自我循环的、不知道世界发生变化的组织，而这样的组织是很难达成崇高的使命和目标的。

为此，这本书希望把这个僵化的体制冲破，用人单合一的方式，把它变成灵活的、自由的、自我创造的、自我完善的组织。

这个工作很难做，必须是董事长本人亲自去做。为什么海尔能做？因为人单合一是张瑞敏作为董事长推动了很多年的管理方式。相信海尔的未来，在人单合一的推动下，也会带来更多的创意、创造和惊喜，让我们拭目以待。

换位思考

过去我们的企业用供应方思维思考比较多，也就是说我有什么东西要卖给你，或者说我要建厂房、购买设备，我要生产什么东西卖给你。当然企业也会做市场调研，看看市场有没有人买，可不可行，但是你思考的角度就是我要卖给你的这么一个角度，这就是供应方思维。

反过来，人单合一是一种需求方的思维，也就是说，只有当你发现了市场和客户有需求的时候，你才会有所动作；只有当你敏锐地察觉到、意识到消费的趋势或未来可能性的时候，你才会有所动作。而不是看别人做了什么我就做什么，或者我喜欢什么我就做什么。我们企业当中有很多老总有许多喜好，说我喜欢这个就做这个，这个还是典型的供应方思维。

这本书里的换位思考，除了从供应方思维转变为需求方思维，还有一种换位思考，是把所谓的上级思维转变为下级思维。

我们大多都是上级思维，到一个企业总要先见见董事长是谁、总经理是谁，官越大越好，企业的运转从上往下开始。而人单合一形成了非常多的小的创业群体，其中很多人充分发挥了他们的作用。人单合一承认一个副经理可能比一个经理更有能力，一个在生产一线的员工提出来的技术改进可能比研究员更好。这就是一种换位思考，不是按级别，而是按人的全面的、自主的发展和市场连接的思维，这个思维在这本书里也写得非常清楚。

以上六点是我阅读《永恒的活火》这本书之后，我们应该体会到新的思维的转变。只有新的思维的转变，才能建设一个新企业。所谓新质生产力如何来理解？我认为，如果没有这些新的思维的转变，是没有新质生产力的。具体来说，没有组织结构的转变，没有评价体系的转变，没有企业文化的转变，没有生产关系的转变，就没有新质生产力。思维的转变是新质生产力的开始。

张瑞敏最后说到自主的人、自主的组织和自我的进化，并把它们放到了一个历史的、长远的背景之下，从人的、组织的、自主的、自由的、自动的，而且是自然的成长和进化来看我们的企业，这是非常高的境界。我们需要好好学习，我也希望大家学好了之后能够去实践。