来源：长江商学院
世人皆知投资家巴菲特，却鲜少有人了解伯克希尔，更无人了解作为战略企业家的巴菲特。
巴菲特领导下的伯克希尔，从50多年前一家注定倒闭的小纺织厂，成长为包揽了人们的衣食住行，横跨十几个产业富可敌国的超级企业联合体。如果伯克希尔是一个国家，公司营收是GDP，其2022年营收超过3000亿美元，可列入全球前50大经济体。
2023年9月，其股价创历史新高，市值超过8000亿美元，位列美股市值前十。更令人感到神秘的是，伯克希尔总部只有区区25人，却管理着400多家欣欣向荣的子公司，其子公司雇用员工将近40万人，其中不乏大型龙头企业及上市公司。
巴菲特是如何历经数次经济危机，通过伯克希尔实现巨额财富积累的？他是如何做到如此庞大的多元化的？又是什么管理哲学凝聚了这些子公司，并支持着它们永续经营、繁荣发展？
《巴菲特致股东的信》编辑坎宁安，得到巴菲特亲自授权，得以深入伯克希尔内部，访谈数百位子公司高管、董事、股东，获得了大量一手资料，在新书《超越巴菲特的伯克希尔》解读了巴菲特如何以无形价值观创造出稳定、持久、可传承的经济价值。
今天长江读书带来巴菲特老友汤姆·墨菲为本书写的推荐序，在这位受巴菲特邀请写序，被巴菲特认为是他学习标杆的传奇经理人的文中，我们得以一窥巴菲特独特的管理智慧。
《超越巴菲特的伯克希尔》
作 者：[美]劳伦斯·A. 坎宁安
出版社：机械工业出版社
出版年：2024年1月
以下内容摘自《超越巴菲特的伯克希尔》，机械工业出版社授权长江商学院发布，仅代表作者观点，不代表学院观点。
不知道从什么时候开始，巴菲特渐渐变得广为人知。1986年，一家名为大都会（Capital Cities）的小型传媒公司收购了广播巨头美国广播公司（ABC），巴菲特为这笔交易提供了18%的资金，当时几乎没有人知道他的名字。只有少数投资者知道巴菲特的投资经历，华尔街也在试图增进对他的了解。但公众还没有见过这位低调的奥马哈分析师。
人们不曾想到，日后巴菲特会成为美国商业领域的首席导师，吸引大批国际媒体的关注，大家都对他的洞见求知若渴。人们更不曾想到，有朝一日，巴菲特还会赢得美国顶级金融精英人士的关注和尊重，是他让商业变得通俗易懂，使之能够为普罗大众所接受。
但那还是1986年，没人能预测到巴菲特未来的人生走向。在随后的几十年里，巴菲特缔造了一家价值3000亿美元的伟大公司。巴菲特每次收购一家公司，其投资艺术都会让我们这些相交多年的老友惊叹不已。
距离大都会以30多亿美元的价格收购美国广播公司已经过去了近30年。与今天的交易规模相比，那笔交易显得“小巫见大巫”，但在当时，这已经是全球规模最大的非石油类并购案。在此期间，巴菲特的事业快速发展，甚至呈现出指数级增长。伯克希尔的发展轨迹始终如一，天衣无缝，以至于巴菲特自身的职业转型几乎无人注意。从商之初，巴菲特是一位早熟的“选股人”和投资者，如今他已成为全球最大企业集团之一的CEO。
我们这些早年就认识巴菲特的老友，都清楚了解那些让他变得卓然超群的技能。很快地，我就见识到巴菲特看企业时除了面面俱到，还着眼于长期的展望。我把我们的谈话看作“企业并购入门”——巴菲特闭着眼睛也能教这门课。
巴菲特非常擅长学习成功的企业家精神，他非常理解一门生意是如何从一砖一瓦到发展壮大的，这需要有精妙绝伦的主意、永不枯竭的动力，以及坚忍不拔的品格。我们都是分权管理哲学的坚定支持者：谨慎地雇用关键人员，然后把决策权下放，总揽大局并拒绝事必躬亲的诱惑。换言之，疑人不用，用人不疑。
然而，去中心化并不总是灵丹妙药。我们常常提醒自己，在错误的环境中，与去中心化相伴相存的，是混乱和无序。高层一项错误的用人决策会影响整条线的招聘结果。我们都有过这样的经历。如果我们走运的话，这样的判断错误很少，而且很快就会被发现。如果不走运的话……我的话点到为止。
对于大都会来说，去中心化是行之有效的。因为这家公司是一个松散的联盟，在大多数时候，它是由很多分散的独立运营单元组成的。但考虑到大家相隔的距离较远，让经理人确切地知道我们想让他们做什么，这一点是至关重要的。我们努力让大家树立成本意识，使其成为我们公司基因的一部分。
我们希望经理人能够自主决策，我们承诺会在一个相对较长的时间周期内评价经理人的业绩表现。在所有的管理会议上，我们始终强调一种基本的、自主的管理哲学，以至于经理人们几乎对这些话倒背如流——每次大型会议和年度报告都从以下信条开始：
去中心化是我们管理哲学的基石。我们的目标是雇用我们能找到的最优秀的经理人，并赋予他们履行工作职责所需要的责任和权力。每个部门自己做决定，由公司管理层负起基本责任，符合公司管理的基本原则。
在财务预算方面，每年制定一次，每季度审查一次，由负责预算的运营单位发起。我们对我们委任的经理人寄予厚望。我们希望他们永远保持成本意识，充分认识并大力挖掘销售潜力。
但最重要的是，我们希望他们能像优秀的市民一样，认真管理他们的业务，并利用他们的资源造福社区。
在管理实践中，上述原则发挥了积极作用。我们的高管们都以保持低成本运营为荣。事实上，在财务预算会议上，你经常会发现高管们竞相争当最有效率的“守财奴”。成本控制是我们公司文化的基石，我们就是以此为基础建立的。
还有两项要素是为了让所有这些原则发挥作用：
其中之一是激发经理人对自身职业的使命感和自豪感。他们有自己的底线，也拥有自己事业上的成功和声誉。他们很珍视组织赋予他们的权力，并且认为这种充分授权是一种激励。
另一项要素是，我们建立了一套系统，对经理人进行了适当的奖励，认可他们的表现，鼓励他们对公司做出长期贡献。
时光回到1986年，我们完成了与美国广播公司的合并。一夜之间，我们公司的规模扩大为原来的四倍。当时，我们评估了快速合并这两家公司的最佳方式。我们认识到，在业务方面，我们面临着经济上的急剧变化。在交易结束后的几天内，我们召集了两家公司的高管，在一个场外会议上宣布对管理层进行调整，并缩减人员规模。
巴菲特参加了我们的会议，并通过问答环节强化了我们的管理哲学。后来，这成为我们每年的传统节目。大约有200名企业高管开始了解到巴菲特的能力和特点，以及他与众不同的思维方式。
巴菲特是一位天赋极佳的老师，拥有化繁为简的超能力。他的才华、他的幽默感，以及他将问题和事件置于历史背景下考量的能力，都令高管们赞叹不已。他们看到的巴菲特务实而又理性，骨子里是一名乐观主义者。除此之外，巴菲特每次展现出来的幽默都恰到好处。例如，巴菲特曾经告诉我们：
“
在招聘时，你应该看重三项品质，刚正不阿、富有智慧、充满活力。如果不具备第一项品质，那么另外两项品质就会害了你。
”
通过这句话，巴菲特传递的信息是，员工的品格是建立一家公司的关键，这也是我们的观点。
巴菲特明白，高层要善于传递关键信息，这样每个人都有明确的心理预期。我们达成了共识，我们选择的沟通方式之一就是遵从我们的信条。我们从“去中心化是我们公司的基石……”开始，并以下面的思想作为结尾：
关于利润，你已经听得很多了。你可以不做预算，你也可以犯错，但只能是诚实的错误。
如果你用不道德或不诚实的行为败坏了自己和公司的声誉，你在公司就没有第二次机会了。
如果我还年轻，这就是我想要为之工作和成长的公司。我希望你也这么想。
我们试图在大都会/美国广播公司灌输的价值观，与伯克希尔哈撒韦及其旗下子公司的价值观相似。从表面来看，伯克希尔五花八门的各种业务似乎各不相同，但事实上，正如坎宁安教授在书中所讨论的那样，尽管它们跨越了多个行业，但被某些关键的价值观联系在一起，比如自主管理权、企业家精神、节俭和正直。这不是巧合和偶然。
巴菲特希望与他尊重和钦佩的人一起工作，这对他非常重要。巴菲特一直在寻找那些价值观与他相同的公司，然后在伯克希尔哈撒韦公司不断巩固这些价值观。
正如本书所展示的那样，这些伟大的举措和成就，为公司维系稳定基础、保持基业长青做出了重大贡献。
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