来源：长江商学院
管理是一门技术，也是一门艺术，更是一种权衡制胜的境界，需要在长期的训练和实践中成长。变局之下，当下企业的管理者更需要一种全新甚至更高阶的「掌舵」意识和能力。
从优秀到卓越，真正杰出的领导者有哪些共性思维及行动？三位麦肯锡的资深董事合伙人通过对当代成功的企业领导者（奈飞、摩根大通、通用汽车、索尼等66位CEO）的广泛采访，深入剖析CEO这一角色，挖掘他们的过人之处，提炼出了卓越领导者的思维模型。
今天的长江读书就与你分享《卓越领导者的思维模型》的新书摘录，希望帮助你在不确定的时代找到制胜之路。
《卓越领导者的思维模型》
作 者：[加]卡罗琳·杜瓦，[美]斯科特·凯勒，[美]维克拉姆·马尔霍特拉
出版社：湛庐文化/浙江教育出版社
出版年：2023年10月
以下内容摘自《卓越领导者的思维模型》，湛庐文化/浙江教育出版社授权长江商学院发布，仅代表作者独立观点，不代表学院观点。
卓越CEO上任后不久就会制定大胆的战略举措，而且会在任期内多次部署重大举措。
萨提亚·纳德拉就是一个典型的例子。当他在2014年2月开始掌舵微软时，这家科技公司似乎正被市场飞速边缘化。曾几何时，微软怀抱着“让每张桌子上都有一台电脑”的梦想进而崛起为行业巨头，但昔日意气风发彼时却与时代格格不入。
纳德拉借鉴了微软创业初期的经验，大胆重塑了公司未来的愿景。他重新定义了微软的使命：“予力全球每一人、每一组织，成就不凡。”
随后，纳德拉启动了一系列重大的“登月级”战略计划，向着新愿景全速前进。接下来的几年，这位新CEO斥资500多亿美元大举收购，提高了微软的生产率。
他发力服务业务，收购了职场社交网络领英（LinkedIn）和软件开发者服务GitHub等平台，对云计算服务和人工智能业务加倍投入，还将软件业务的重心从“盒装”模式转向会员服务。
他甚至做出了出售微软手机业务的艰难决定——要知道，为了追赶苹果和谷歌，微软当时已经向手机业务投入了数十亿美元。这一切都获得了丰厚的回报。
从纳德拉担任CEO起一直到2020年，微软的营收增长了60%以上。同期的微软股价涨幅接近6倍，而标普500指数仅上涨了2倍。截至2022年，微软是全球市值排名第二的上市公司。
许多卓越领导者都采取过类似的重大战略举措。我们对3925家规模最大的全球化公司在过去15年采取的种种举措进行分析，得出了更有指导意义的结果。
麦肯锡通过数据分析来确定哪些重大举措最有可能把一家表现平庸的企业变成出类拔萃的“印钞机”。结果显示，只要能像载人登月那样大胆落实，以下5项战略举措往往是最重要的：
#1系统化并购与剥离
卓越领导者平均每年至少进行一笔交易，而10年的累计交易金额会超过公司市值的30%（尽管通常没有任何一笔单独的交易会超过公司市值的30%）。
由此可见，对卓越领导者而言，识别、谈判和整合收购的能力尤为重要。他们不仅敢买，还敢卖——这可能会以剥离业务的形式体现出来。
怡安集团就是交易方面的典型代表。用该公司CEO格雷格·凯斯的话来说：“我们始终在调整和改善业务组合。过去15年，我们进行了220多笔收购和150多笔资产剥离交易，规模有大有小。”
#2大举投资
如果你希望自己的公司能够通过大举投资来产生实际收益，你的资本支出与销售额的比例需要在10年跨度内超过行业中位数的1.7倍。这可不是一笔小钱，但只要投资得当，就能帮助企业以高于所在行业的速度扩张。
通用汽车的玛丽·博拉就是这方面的典范——她承诺从该公司的产品开发资本（到2025年底达到270亿美元）中拿出一半以上来追求全球电动汽车市场的领导地位。
#3提高生产率
最成功的公司往往更注重压缩行政、销售和劳动力成本。如果采取这样的举措，一家公司在10年间提高的生产率较行业中位数高出25%。
安联集团的奥利弗·贝特就是通过这种方式来实现“以简制胜”的新目标的。在一个固定费用比率几十年来始终保持在30%的行业里，贝特上任后不久就将这项指标压缩到28%以下，同时将客户忠诚度从2015年的50%提高到2019年的70%，还将内部增长率从2015年的负数提高到2019年的6%。
#4差异化改进
卓越领导者会通过足以改变公司发展轨迹的重大举措来改善商业模式，创造价格优势。这就使得他们的公司在过去10年的平均毛利率较同行业高出至少30%。
乐高前CEO袁威（Jørgen Vig Knudstorp）曾充分运用这一举措来追求“细分差异化和卓越战略”。他的目标是每年至少更新公司一半的核心产品。比如，他打造了数字化平台来促进乐高迷之间的沟通交流，开发了女孩专属产品，购买了许多版权（如《星球大战》），还成功发行了乐高系列电影。
#5资源再分配
如果一家公司能在10年间将超过60%的资本支出转移到不同的业务部门，那就算是重大调整。相较于再分配速度缓慢的企业，这样可以多创造50%的价值。
然而，需要重新分配的不只是资本，还应该将运营支出、人才资源和管理重点也转向最有利的领域。因此，资源再分配成为另外4项重要战略举措的关键促成因素。
如果领导者采取的“登月级”举措太少，或者行动过于迟缓，企业就会在竞争中掉队。
有数据分析显示，经济利润创造能力处于行业中等水平的企业，约有40%在10年间根本没有采取过任何重大举措。另外40%仅采取了一项重大举措。
与此同时，麦肯锡的研究还显示，如果采取两项重大举措，企业的经济利润排名从中等上升到前列的概率就会翻倍；
如果采取三项或三项以上，概率就会达到原先的6倍。
此外，在上任初期雷厉风行的CEO，其表现也好于行动迟缓的同行；
如果在任期内多次大胆行事，便可避免原本常见的绩效下滑。
虽然这项研究明确指出了一流企业与普通企业的区别，但具体哪些重大战略举措对企业更有实际意义，还要由每一位领导者来判断。
追求并购只是总体方针，但怎么知道应该收购或出售哪些公司呢？资本支出确实值得重视，但怎样才能分辨出最佳投资方向？
这5项举措中每一项都有类似的问题，而且每一项都事关重大，答案就显得举足轻重。正如史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）将微软的帅印交给纳德拉时所说：“一定要胆大心细。胆不大，就会一事无成。心不细，就会铸成大错。”
“胆大心细”说起来容易做起来难，在实践中，就连卓越领导者也不可能事事正确。
奈飞的前CEO里德·哈斯廷斯分享了他在这方面的经验。2011年，奈飞顺风顺水，公司的DVD邮寄业务增长迅猛。有了这项服务，用户足不出户就能租到自己最喜欢的DVD影片。
但哈斯廷斯注意到市场正在酝酿着一场变革，通过互联网提供观影服务的流媒体视频才是未来。这是经典的“创新者困境”——对奈飞而言，做大流媒体服务就会蚕食自己的DVD邮寄业务。
为了解决这个问题，哈斯廷斯将DVD邮寄业务与不限量流媒体套餐分拆成两项独立服务——对同时订购这两项服务的用户涨价60%。涨价遭到用户抵制，对于单独订购新的DVD邮寄服务（更名为Qwikster），用户同样颇有微词。
受此影响，奈飞流失了数百万用户，公司股价也暴跌75%。哈斯廷斯在邮件中对用户说：“是我搞砸了。我欠大家一个解释。我的根本错误在于，没有充分解释几个月前调整的定价和会员方案。”
然而，这样的解释还不足以平息这场风波。用户真正反感的是分别以高价购买两项服务。那年秋天，哈斯廷斯决定关闭尚未正式启动的Qwikster，恢复奈飞的单一会员模式。
“事后看来，”哈斯廷斯解释道，“我们一心只想着不要给DVD‘陪葬’。我们研究了所有商业模式崩溃的公司，比如柯达和百视达。这个问题确实很棘手，不过我们吸取了重要的教训，那就是你的公司或许没有从战略上为今后10年做好准备，但客户并不关心。”
尽管执行过程不算完美，但哈斯廷斯的反应还是堪称迅速，在从DVD邮寄业务转向流媒体服务这个更重大的决策上，他也的确做出了正确的选择。别人眼中的挑战，却成为他眼中的机会。
面对持续不断的质疑和竞争，他通过快速的技术扩张成功地促进了奈飞的规模增长，并满足了日益壮大的客户群不断变化的需求。
当DVD邮寄沦落为小众服务时，奈飞已经成长为一家拥有2亿用户、200亿美元营收和近9 000名员工的大型流媒体公司。这家创立于1997年的公司，如今的市值已达上千亿美元。
哈斯廷斯的经验表明，如果身处变化多端、前景难料的环境，此时制定重大举措是一件颇具风险的事情。比较简单的方法是退守求稳，但卓越领导者却会在面临不确定性时展现出勇往直前的勇气。
对此，荷兰生命科学和材料科学巨头皇家帝斯曼（Royal DSM）前CEO谢白曼（Feike Sijbesma）谈道：“当我们放开胆子做事的时候，董事会会问我，‘你确定吗？’我的回答是，‘当然不确定，不可能确定。’我认为我们创造了一种文化，让大家可以开放地面对各种不安全感，但同时有勇气和决心去追求机会。”
当我们探索这种勇气从何而来时，发现卓越领导者都具备以下几个方面的品质。
对世界走向有出类拔萃的把握
几乎每一位跟我们对话的CEO都会强调，对世界的走向有清晰的认知是非常重要的。他们都会密切关注技术的变化、客户偏好的转变、新出现的竞争对手和潜在的威胁。
正因如此，他们才能在未来趋势广为人知前提早下注，才能在别人批评他们投资的是虚无缥缈的市场或前景渺茫的技术时坚定信念。
意大利国家电力公司（Enel）的CEO弗朗西斯科·斯塔莱斯（Francesco Starace）坚信可再生能源行业将成为一个规模庞大、竞争激烈的全球化行业。他还说：“未来的时间周期会压缩，而不是延长。”基于这些想法，他放弃了对火电厂和核电站的大规模资本投入，转而着眼细处，通过多管齐下的方式投资那些开发和建设周期在3年以内的可再生能源项目。
通过这种方式，意大利国家电力公司已经成为全球最大的私有可再生能源供应商和欧洲市值最大的公用事业公司。
通用汽车的玛丽·博拉在洞察到出行领域发生转变的4大趋势——电动化、自动化、网联化和共享化后，大胆部署了重大举措。
皇家帝斯曼的谢白曼预见到，散装化学品和石化产品的集中度及商品化程度将会进一步加强，与此同时，健康、营养和可持续生活方式领域蕴含的机会将越来越多。他因此转变了公司的业务重点：在为股东谋福利的同时，也为环境和社会积极做贡献。
微软的纳德拉同样基于他在社交、移动和云计算等领域洞察到的趋势采取了措施。他当年的决策已使他名声大振，但正如他所说：“5年前，大家曾说，‘这根本行不通。’你必须敢为天下先，敢于践行你对世界的判断。作为领导者，你必须对世界的走向有出色的把握。”
领导者是如何洞察趋势的呢？难道他们有可以预见未来的水晶球吗？答案远没有许多人想象的那么复杂。
“在职业生涯初期，我很好奇该如何制定愿景和战略。”皇家帝斯曼的谢白曼分享道，“是埋头苦学后突然顿悟？我觉得不是。我开始广泛地阅读，包括不相关的学科，然后把这些无关的内容结合成新的东西——不光涉及技术创新，还涉及商业领域。我还开始四处旅行，广泛结识商界、科学界和社会上的人，建立人脉。”
皇家帝斯曼的大胆转型也是受到了人际关系网的启发。谢白曼拜访中东等地的行业专家后确信，皇家帝斯曼根本无法与石油和化工巨头竞争。但与此同时，通过与联合国等组织、机构的合作，他意识到，可持续发展的相关行业和健康食品行业正在涌现各种机会。
他透露：“正因如此，我们才萌生了退出石化行业，转而进军营养和健康行业的想法。”这最终促成了皇家帝斯曼长达15年的彻底转型。
对乐高的袁威来说，发挥关键作用的是一群意想不到的客户：成年乐高迷。“在旁人看来，他们是灰色市场，甚至有点古怪，”他分享道，“他们每年都会聚会，我曾参加过一次。我在那里露营了6天，跟五六百人不停地交流。”
通过这种方式，袁威赢得了他们的信任，也看到了新的希望。“他们后来一直给我发电子邮件，给我提建议。虽然他们是新兴用户，但他们的需求更高。如果我能满足他们的需求，肯定也能满足普通用户的需求。他们是可信的。”
如今，全世界的成人乐高迷已经超过100万名，为乐高贡献了30%的全球业务。
卓越领导者会将自己对未来的看法融入公司的战略规划。
Alphabet及其子公司谷歌的CEO桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）说：“我会思考我们的使命和观察到的基本趋势，然后据此列出我们真正想好好落实的5～10个主题。”
之后，皮查伊会与管理团队和各级代表共同细化这些主题。有了这些想法后，公司各部门就会制定一系列雄心勃勃的目标和关键成果（OKRs），并在内部分享。
之后，皮查伊会在每一次总结沟通活动中强调这些主题：“如果我们的5大主题中有‘亚太优先’，我就会在YouTube总结会上问，‘你们能谈谈如何解决亚太优先问题吗？’”
看清下行风险，击倒你的多数是意外
首先要明确，大胆并不是鲁莽。卓越领导者深知要在部署重大举措前权衡风险和回报。
杜邦的溥瑞廷解释道：“我始终最关注不利情况。如果事情不按我的预想完美地进行，我会面临什么不利形势？我能接受吗？这始终是我最担心的事情。我绝不会冒险行事。但如果在承受不利后果的前提下，最终仍能得到好的结果，这就是好的风险回报比。”
艺康前CEO道格·贝克也认为，只有在权衡利弊之后，冒险才有意义。“大多数时候，你在制定战略决策时都无法掌握所有信息。”2004年出任这家水务和卫生服务巨头CEO的贝克说，“等你掌握了所有信息，很有可能会错失机会。你通常要在信息不完善的情况下做决定。我经常问自己，‘你更能接受哪种错误？’”
比如，尽管要冒着市场可能消失的风险，但贝克还是愿意投资7 500万美元在某国建设新工厂，来解决水处理问题。因为即使市场消失，也不会对公司造成致命打击。
贝克表示，以这样的标准来筛选重大举措时，“最严重的错误无非就是放慢脚步——关键是要继续增长，继续投资，继续前进，但前提是要增加公司的成功概率。”
除了溥瑞廷和贝克之外，许多领导者也向我们讲述了如何切实应对重大举措带来的下行风险。“击倒你的多数是意外，所以就要遵循这种思路来躲避灾难。”汽车零部件制造商德尔福（Delphi）前CEO罗德尼·奥尼尔（Rodney O’Neal）分享道，“我们之所以能成功，是因为避开了一些事情，没有大举进军印度或南美，避开了许多公司遭遇的种种陷阱。”
奥尼尔通过系统地分析可能发生的意外，成功避开了这些陷阱。“当你制定某项决策时，不能只考虑可能绊倒你的第一张多米诺骨牌，它的结果可能是好的。”他说，“第二、三、四、五、六、七阶的结果是什么？我们会沿着决策树往下，看看接下来会发生什么。一旦可能出现危及生存的情况，无论到了第几步，我们都会另做选择。我们不会抱着侥幸心理说，‘哦，伙计，如果发生这种情况，确实是灾难，但我们可能不会这么倒霉，所以还是试试吧。’”
随着时间的推移，卓越领导者会通过基于模式识别形成的经验法则来避开不利因素。
拉里·卡尔普（Larry Culp）曾在2001至2014年担任丹纳赫（Danaher）的CEO，后来又出任通用电气（General Electric）的董事长兼CEO。在掌舵丹纳赫期间，他要求所有收购都必须满足3个条件。
“第一，我们必须喜欢这个领域和这家公司；第二，必须能增加集团的价值；第三，交易中计算的各种数据必须能真正落实。”他说，“除此之外，我们必须严格按照这个顺序进行，因为如果你按照大多数银行家希望的方式倒过来，就会遇到麻烦。我们会坦诚面对自己，思考我们能在哪些方面增加价值以及我们是不是最好的收购方。”
卡尔普的信念源自亲身经历。“在早期，我们很崇尚交易思维，”他回忆道，“对所有收购对象都不加区别，从来都是先计算数据，之后才会考虑其他事情。”
在担任丹纳赫的CEO期间，卡尔普更偏爱高毛利率、低资本密集度的仪器业务，这使得公司的业务组合在发展过程中形成了战略一致性，增长也实实在在：在卡尔普的任期内，丹纳赫的股东总回报达到465%，同期标普500指数仅为105%，丹纳赫的市值从200亿美元增长到500亿美元，营收则达到原先的5倍。
如一家之主般看得长远
卓越领导者表示，当他们要制定重大而大胆的决策时，找到正确答案的最佳方法就是以主人翁的姿态来思考问题。
溥瑞廷回顾了他在GI第一次担任CEO时，哪些因素对他的思维模式产生了最大影响。他解释道：“我做了几个事关公司成败的艰难决定。还记得我去找公司第一大股东兼董事会成员泰德·福斯特曼（Ted Forstmann）讨论这些问题，他对我说，‘溥瑞廷，这是你的公司。你为什么不对着镜子做决定呢。’”
这个建议对这位新的CEO产生了深远影响，自那以后，他总是把自己当做100%控股的股东来制定决策。
“这样一来，”溥瑞廷说，“你就不必去操心不同的利益群体，因为你知道你在为整个公司做正确的决定。这倒不是说你对供应商、客户、员工和投资者置之不理，而是说，一旦你知道自己做出了正确的决策，那就只需要思考你如何与董事会、领导团队和员工一同面对这项决策。”
像主人翁一样思考，有助于解决短期利益和长期利益之间的矛盾。
“作为CEO，你要为公司的长期发展负责。”法雷奥的雅克·阿申布瓦说，他同样秉持了主人翁思考方式，“如果我想改善明天的业绩，很简单。我只要控制研发，控制资本支出就行。业绩肯定很不错，但要不了几年公司就会完蛋。我认为，如果不考虑长远问题，你就不是真正的CEO。你代表的是公司，所以必须以公司的最高利益为出发点。”
工业巨头阿特拉斯·科普柯（Atlas Copco）前CEO伦尼·勒敦（Ronnie Leten）甚至告诉董事会和管理团队：“我们应该像家族企业一样行事。我是一家之主，我们要为子孙后代不断创造价值。只有这样，我们才能穿越经济周期持续创造经济价值。”
Alphabet的桑达尔·皮查伊从该公司创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）那里汲取了制定大胆战略举措的灵感。
“当CEO试图做出重大转变时，公司通常就会朝那个方向迈出一步，”他反思道，“佩奇和布林很善于采取看似不理性的立场，人们不禁会问，‘你为什么要这么做？’但由于他们充满雄心壮志，所以能让整个公司顺从。如果你能果断从事很少有人敢尝试的事情，自然就能吸引最优秀的人才。即便最终只能实现10%的目标，依然能取得重大创新。”
如果你不出手，就会100%错过进球的机会
重大举措蕴含着重大风险。入选冰球名人堂的韦恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）曾经说过：“如果你不出手，就会100%错过进球的机会。”
换言之，面对不确定性时，胆怯才是真正的风险。卓越领导者都深谙此道。他们对未来有清晰的认识，能充分理解风险与回报，以主人翁的姿态担当作为，还会在任期内不断划动“心桨”，敢于大胆行事。
尽管无法确保成功，但可以肯定的是，如果一家公司在采取重大举措时不能“早冒险，多冒险”，那就几乎没有机会成为业界翘楚。
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