来源：总裁读书会
作者：郑义林，华董汇秘书长、蓝狮子（中国）企业研究院顾问、总裁读书会全国领读者联盟领读导师
来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自郑义林《攀登者：松下幸之助的经营哲学》，2022年机械工业出版社出版
我们每天都需要做不同的决策，无论是生活上的问题还是人生中的难关，抑或是工作上的难题或是企业经营大计。松下幸之助说：“学会决策是我们经营企业、经营人生的一项极其重要的工作。”
实际上，决策是一门综合的艺术。在日常生活和人际交往中，正是我们做出了适宜的决策，才能共同度过更加美好的人生；在企业管理中，正是领导者做出了正确的决策，才能让企业持续经营。
经营者能否适时适当地作出决策，影响着企业的经营效率。企业要达成经营目标，必须经过各种决策才能得以推进。尤其当企业达到一定规模，所有部门、所有员工都按照上级的指令开展工作时，决策是否及时事关重大。
所谓“及时”，就是“适当的时间”，是“该做决策的时候了”。企业经营者带领大家站在岔路口，是往左还是往右，在那里磨磨蹭蹭、犹豫不决，这样做不但可能造成重大的经济损失，还会在很大程度上影响团队的积极性。
很多时候，往左或往右可能都是正确的，而决定成功的关键是速度和执行力。此时，无论往左或是往右，只要领导者认定它是对的方向，大家就会拿出勇气和热情前进。特别是在当今这样一个瞬息万变的时代，在竞争如此激烈的环境下，当机立断才不至于错失良机。
那么，企业如何快速作出反应，并及时做出决策呢?当企业规模小、团队人数在数十人以内时，企业领导者可以在参考大家意见的基础上，快速地做出决策。俗语说“船小好掉头”，当企业规模还比较小的时候，领导者发现前进的方向不对，可以快速决策，改变行进方向。
而当企业规模达到一定程度时，快速决策将变得越来越难。这就像当年的泰坦尼克号，尽管在最后时刻还是发现了冰山，但因为船体太大，无法快速调整方向，最终还是撞向了冰山，造成沉船。
所以，将经营决策权层层下放是提升决策效率的关键。事事皆由总经理来决策是行不通的，除了在重大问题上需要与总经理商量之外，其余的问题只要不违背公司基本方向，都可以让各部门负责人根据实际情况作出判断、及时决策；而到了前线，面对市场、面对客户时，被授权决策的部门负责人继续将权力下放到小组组长，小组组长又交由员工去判断、决定。这样，整个公司的决策系统就会变得顺畅，运转效率更高，公司出现各种状况时各层级反应也会变得及时高效，客户满意度自然会大大提升。
这就是松下幸之助提出的“自主决策”。松下幸之助说：“不仅是总经理、部长、团队负责人、组长都应该有一颗自主决策的心。即使是一名普通员工，也各自有各自的职责，在职责范围内也可进行自主决策。”
如此，在各自职权范围内，企业内上上下下实施“自主决策”，并形成一种机制、文化、氛围，就可以最大限度地提升员工的主观能动性。大家会对自己的“决策”负责，从而大大提高企业的整体运营效率。
松下幸之助很早就开始实施授权。这是因为他身体一向不好，很多事务无法亲力亲为；后来他还发明了“事业部制度”，这种制度是让事业部门的负责人“自主决策”，承担经营的结果。这样的授权和制度设计，让松下电器的事业越做越大，“事业部制”至今仍然是日本企业界的基本经营模式。
当世界变得错综复杂，实际上没人能真正把握这个世界究竟是如何运行的。如今的企业深深地嵌入到全球化分工产业链条中，因而它的生存环境也和这个世界一样错综复杂，这时候，企业需要一种全新的“授权”管理哲学。
因而，松下幸之助在20 世纪六七十年代就提出他的“授权”“自主决策”的经营理念，应该说这是十分具有前瞻性的。当然，今天要实现企业各层级员工的“及时决策”“自主决策”，需要领导者角色的转变，需要建立信息共享机制，培育信息共享的组织文化。
松下幸之助的三条决策原则
作为经营者，凡事都要做出判断和决策。有的人做决策凭自己的灵感，有的人做决策则凭自己的经验以及由经验积累的决策技巧。哪一个更好呢？标准因人而异。
当松下电器还只是一家小小的街道工厂时，松下幸之助做决策靠的是灵感，几乎不与人商量，也没有人可以商量。后来松下电器慢慢做大了，管理人才也培育了一批，这时，松下幸之助不再只是凭灵感来做决策。他往往会听取大家的意见，集思广益，还会经常敏感地观察大家的意见和反应，甚至耐心听取反对声音。
无论是经营者个人的直觉，还是集体决策，这都不能保证每次判断和决策是正确的。因此，松下幸之助总结出一套决策标准，即决策时须遵守的“三条原则”。
第一条原则：“什么是正确的”
这是松下幸之助极其重视的标准，人们不能仅仅从利益得失的角度来做决策，还要经常思考“什么是正确的”，并以此作为判断的标准。
当认定了“此为正确的”，我们在做决策时，就会更有勇气。松下幸之助说：“经营者要有正确的人生观、社会观，并以此为依据来进行决策。否则你所做的决策就有可能只是一些权宜之计，并且得不到所有人的支持。”
企业间的竞争越来越激烈，有时竞争对手会以低于成本的价格进行恶意竞争。一次，一位在一线的销售人员十分焦急地跑来找松下幸之助，这位销售人员从经销商那里得到这样的反馈：“你这里的产品太贵了，别的地方卖得更便宜。如果松下电器的产品不跟人家价格保持一致的话，你们的产品是卖不出去的。”
这位销售人员感觉事态严重，跑来与松下幸之助说：“社长，我们如果不降价的话，产品可能真的会卖不出去，我们的客户都会被别人抢走的。”
听完汇报，松下幸之助不急不慢地回答说：“我们如果按现行价格可获得暴利的话，继续降价是可以的。但是，我们的价格是在充分考虑了成本和利润空间的因素的情况下决定的，绝非暴利。如果无法获得适当利润的话情况会怎么样呢?一部分的利润是作为税金上缴国家的，剩余部分作为员工薪酬福利以及新产品研发资金等。只有大家都获取合理利润了，我们的社会才会不断往前发展。如果不赚钱甚至是亏损，国家发展也好，个人生活也好，都会停滞不前。我们有义务提供具有合理价格的商品，同时也有义务通过获取合理利润来回报国家和社会，我们必须履行这一义务。所以，恶意降价销售是不可持续的行为。”
松下幸之助不降价的决策是基于“什么是正确”的原则。销售人员听完后自信满满地去说服经销商和客户接受他们的产品和价格。
所以，身为经营者应该不断地提升自己的知识和修养，树立正确的人生观、事业观和社会观。这种涵养不断提高，他就能不断做出适宜的决策。
“我所做的是正确之事，我做这些是因为我肩负使命，即便天不遂人愿也无怨无悔。”人有这种心境是非常重要的，这种心境，其实基本接近无私。
第二条原则：“生成发展观”
所谓“生成发展”，一言以蔽之，就是“日新一日”。世间万物都处于不断的运动与变化之中，这就是所谓的“自然之法、宇宙之法”。换言之，就是世间万事万物都处在生成发展的状态之中。公司的经营决策也必须遵循这项法则，日新一日，不断进化。
松下幸之助一直以“生成发展观”作为决策的重要原则，或者说是思考的重要依据。基于这一决策原则，松下电器不断进行新技术引进和产品创新，以此来满足社会大众的需求。
有一年，松下幸之助考虑引进美国某公司技术，生产更加持久耐用的干电池。了解到这一情况，松下电器技术负责人热心地劝说松下先生：“不用引进美国技术，我们技术部新进了很多优秀的年轻人，我们松下电器自己开发吧。”
可是松下幸之助想尽早生产出更好的干电池，还是决定要引进美国技术。美国公司派代表来到松下电器考察了三个月后，同意提供技术支持，但开出的合作价格太高，态度十分强硬。
这下该怎么办呢?松下幸之助召集技术部门所有人员，坦诚地和他们说:“我很想要美国干电池的技术，但是美国公司的要价太高，还有不少不合理的要求，如果合作，会让新电池的价格过高，我们的客户消费不起，你们有什么好办法?”
这时，技术部的一位年轻人站出来说:“松下先生，请给我们一些时间，我相信如果有那笔钱的话，我们完全可以自主开发出更好的产品，请公司同意我们来研发吧。”
松下幸之助看到技术部年轻人的热忱，他选择相信年轻的团队，说道：“既然你们如此热心，那就交给你们来做吧。”就这样，松下电器选择自主研发新的干电池。
结果如何呢?且不说项目负责人，松下电器的全体技术人员都受到强烈的激励和鼓舞，纷纷投入巨大的热情开展研发工作，中间突破了一个个技术难点。结果，激情孕育新事物，大家拼死努力，在很短的时间内就开发出了不逊于美国公司的松下高性能干电池，还以十分合理的价格向市场销售，取得了巨大的成功。
这就是松下先生“生成发展观”的决策原则，相信一切事物都处在发展变化中，相信新技术带来的变化，更相信年轻人的创造力，相信“相信”的力量。
第三条原则：“远离私心私欲”
只有超越个人的利害私心，对当做之事全力为之，才能天遂人愿，无往不利。纠结于胜负得失，瞻前顾后，当为不为，则一事无成。远离私心，当为则为，有了这种决然的态度，贴切妥当的决断便会自然而生。
当你以自我为中心来思考问题时，内心就容易犹豫不定。“我的利害关系会怎么样?我的立场处境会怎么样?我的评价声望会怎么样?”当你脑海里总想着这些东西的时候，你是很难做出决定的。因为任何决定都不可能对自己完全有利，总会有让自己担忧的地方。
这时你就需要重新审视自己、告诫自己，将自我从思考中驱逐出去，然后老老实实地从全局的角度思考问题。这样的话，我们就能从患得患失中走出来，答案自然就清晰可见了。
“我想这样，我要那样”，欲望非我独有，人皆有之。我想满足自己的欲望，他也想满足自己的欲望，这样就会彼此冲突，更难决断了。要避免发生这种事情，松下幸之助提出：“要以一颗素直之心去思考和决断，多听听他人的意见。”
比如问一下：“我是这样想的，您的意见如何?”如果对方的意见中肯有理，那就依计而行。如果对方的意见自己不能接受，那就再去征求其他人的意见，如此集思广益、深思熟虑之后再做决策。他人的意见有赞成的，也会有反对的，赞成的固然是好，反对的也殊为可贵。反对意见中往往尚有自己未觉察到的问题，从集思广益的角度来说这是非常重要的。
“什么是正确的”“生成发展观”“远离私心私欲”，这三条经营决策原则是松下幸之助在60余年的经营管理中总结出的经验和心法，以此为原点，我们在决策当中，就不会犯下重大的错误。
另外，经营者要有不畏失败的勇气，要有那种“失败我也无所谓，大不了从头再来”的心态。人生没有百分之百的成功，任何决策一旦确立，就要拿出勇气来，执行到底。
定价决策：10%合理利润
企业经营过程中，新产品如何定价，这是一个十分重要的决策。
产品定价高了，企业利润自然也高，但大众能否接受，产品能否销售出去，这是经营者必须考虑的问题。产品定价低了，企业没有利润，或者利润过低无法支持企业持续发展，这更是经营者需要考虑的问题。因此，一个合理利润的定价策略显得十分关键。
松下幸之助说：“获得合理利润是企业存在的意义，因为企业是从事物质产品生产与流通的部门，如果一个企业没有了利润，或是利润很少，就说明这个企业对社会没有贡献，或贡献很少。确保适当的经营利润，是企业对社会的重大责任，也是企业家应有的使命。”
这里强调“合理的利润”。那么，什么是合理的利润?简单地说就是，买方不认为产品价格过高，产品定价是买方所能接受的范围，而卖方也有一定的利润空间，用于改进技术，改善员工生活，这就是合理利润，即是“双赢”。
再深入一些讲，让产品在生产和销售过程中的所有参与者，包括供应商、生产商、代理商和最终消费者都认为合理，上下游的合作方都有利润，而消费者也能接受，即是“多赢”。
那么，多少的利润才是合理呢?每个企业因为成本和运作的条件因素各不相同。但在松下幸之助看来，要保证公司的合理利润，正常范围是在10%上下浮动的标准。
松下幸之助坚持的10%合理利润，保证了公司的正常运转，即包括设备的更新、技术的引进，员工薪酬待遇的提高，还有供应商以及代理商的合理利润，确保所有参与者都能正常运转。可以说，以严谨的态度正确对待产品定价和合理利润，是松下电器成功的一个重要因素。
从松下幸之助的定价决策中，我们可以得到不少启发。
第一，经营者要树立正确的经营观，企业是社会的一部分，不能过分追求高利润而占取属于其他行业或企业的社会资源，更不能在价值链中做出掠夺垄断利润的行为。利润应取之于社会，而回报之于社会。
第二，企业要始终关注员工利益、客户利益及合作伙伴的利益。松下幸之助始终为员工谋福利，让员工幸福；而对于大众消费者，即客户，要始终以质优价廉的产品满足他们的需求；对于合作者，包括供应商和经销商等参与者，都应该获得合理的利润，这样大家互惠互利，共生共长，才是多赢的局面。
第三，企业始终要关注新技术，并持续将部分利润投入到产品的研发和技术革新上面。通过新技术和流程再造，不断降低成本，提升效率，适时以合理利润来调整价格，这样企业才能持续占有市场，并赢得消费者和社会的信任。
松下幸之助所提出的“合理利润”，是社会繁荣的基石，也是企业的社会责任，创造并获得合理利润是企业的使命之一。
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