画出你的买方效用图

　　为什么中国企业转型如此困难？它们究竟有什么样的转型障碍？过去我们所熟悉的那些以相对稳定的假设、固定的框架和成熟的流程来制定企业战略的方法，在当下变得越来越难以使用。而蓝海战略为企业构建简易高效的流程，回归从买方思考的初始点。

　　画出你的买方效用图

　　■文/[韩]W．钱·金， [美]勒妮·莫博涅

　　你是否是一个创业者？你身处哪个产业中？你正遨游蓝海还是身陷红海？……

　　自熊彼特起，创业者就被认为是创新和市场开创的主导者。创业者运用自己的直觉和天赋去寻找机会，在过程中经历风险，从试错中学习和改进。但想要让市场开拓成为企业所奉行的战略之一，它就不能是随机的、高风险的、通过试错来实施的行动。它必须是一个可靠的、可反复实施的过程。

　　过去数年中，这方面已有一些进展，但我们仍然需要一个使用具体工具的市场开创进程。它能够系统地将创新与买方价值相连，并提供工具的应用指南。《蓝海战略2：蓝海转型》从买方市场为出发点，为企业提供蓝海战略家的思维模式，希望能在企业转型进程中起到助推作用。

　　买方效用定位图

　　在蓝海转型过程中，痛点并不是制约因素，它们是改变战略环境的明显机会。但是很多产业却对这些机会视而不见，就如同它们对买方无动于衷一样，原因在于它们以为世界本就该如此。

　　买方效用定位图能够让团队成员看到，包括他们的产业在内的几乎所有产业都有需要解决的重大问题。定位图将买方体验的范畴完整地勾勒出来。让我们仔细看看定位图的各个维度，以便理解这个工具该如何应用。

　　买方体验周期的6个环节

　　定位图首先全方位地概括买方体验，其宽度广度几乎总是超出大多数产业的固有经验。图1横向显示的是买方体验周期的6个不同环节，按顺序基本上是从购买、配送，到使用、补充（也就是说你的产品需要其他产品或服务的支持）、维护和处置。每个环节都涵盖一系列具体的体验。

　　6个买方效用杠杆

　　定位图还显示了组织可以拉动（或不去拉动）的主要杠杆，以为买方提供更高的效用。买方体验周期的6个环节横向贯穿定位图，而6个效用杠杆则纵向列出。二者交织，就构成了36个潜在的“效用空间”。在简单性、趣味和形象以及环保性方面，这些杠杆所能提供的效用是很清楚的。一项业务、产品或服务能够降低顾客的金融、身体和名誉上的风险也较容易理解。而所谓一项产品或服务方便性强指的是它容易获得或使用。

　　最常使用的杠杆是顾客生产率，它反映了一项产品或服务在买方体验周期的每一个环节满足买方需要的效率，是否为他们节省时间、精力或金钱。有意思的是，就像产业往往只关注买方体验周期中的一小部分环节一样，它们也常常只关注6个潜在效用杠杆中的少数几个，而忽视了所有杠杆可能提供的广阔机会。

　　你的产业或目标产业将精力放在这36个可能空间中的哪几个上？身处产品同质化的红海产业的企业高管通常只将力量集中在少数几个空间上，对其余所有空间都置之不理。那里本充满了蓝海机会，而现在有的只是企业不经意间制造的种种痛点。

　　当人们能够看到他们所在产业关注的效用空间是多么少，又能看到并叫出尚待探索的全部效用空间的名字时，他们也就真正地看到了价值到底被困在何处。

　　为了深入研究并厘清这些痛点都是什么，隐藏在什么地方，买方效用定位图提供了一个直截了当的结构化方法，来系统性地考虑所有这些可能性。如图2所示，团队成员在定位图的引导下考察每个效用杠杆下的最大障碍是什么，以及是什么因素在买方体验周期的每个环节造成了这些障碍。随着过去从未有人注意过或产业在竞争博弈中有意忽视的痛点变得清晰可见，人们便有所顿悟。

　　绘制你的买方效用定位图

　　你该如何将你的产品/服务在买方效用定位图上标示出来？下面就是有关步骤。

　　○？从买方体验周期开始

　　向你的团队从头至尾地展示图所示的通用买方体验周期，确保每个人都清楚该图捕捉了哪些信息。

　　然后，以此为基础，要求团队成员从买方角度出发，想象他们从购买到处置的全部体验。对于很多产业来说买方体验周期总体上遵循图1所示的通用规律。但你的团队也可以将其业务、产品或服务的买方体验周期个性化，比如重新命名其中一些环节，增加或减少环节以与产业具体情况相匹配。以个人电脑为例，典型的买方体验在配送之后和使用之前也会包括“设置”这一环节。

　　接下来，请继续挑战你的团队，让他们列出周期的每个环节涉及的具体活动。这能帮助每个人就买方在产品/服务生命周期中的体验获得丰富和全面的理解。

　　○？探索6个买方效用杠杆

　　团队列出完整的买方体验周期以后，就可以转向6个效用杠杆了。为确保每个人都理解买方效用杠杆的意思，团队领导人应该将图3中的总结性定义张贴出来。然后，你就可以有条不紊地一个环节接一个环节地讨论，每次都提出同样的两个问题。如图2所示，这些问题是“这个环节中某效用杠杆—例如‘顾客生产率’所对应的最大障碍是什么？”以及“造成这一障碍的关键原因是什么？”虽然这两个提问都旨在揭示同样的问题，但我们发现从这两方面探索能够得出最丰富的答案。

　　○？填写买方效用定位图

　　当效用障碍彰显出来后，你应该在每个包含痛点的效用格里画上叉。图4展示了填写完毕的买方效用定位图，这是SEB集团应用定位图分析电动家用炸薯条机产业时绘制的。对于每个叉，都请列出原因，就像该图所示一样。你可以像我们这样将原因标在弹出框里，或者把它们单独记在一张纸上。将每个痛点背后的原因整理记录是很重要的，这样可以避免遗漏工作成果及获得新的认识。

　　最后，请用“○”来标示产业当前关注的效用空间。为做好这一步，避免将“○”标得满篇都是，你要让团队提炼产业的核心效用。此步骤的目的仍是掌握大局。然后，再用标示的结果作为检视当前战略布局图的基准：在买方眼中产业提供的产品或服务，与厂商的固有认识有何根本区别？你需要总结的是关乎产品或服务核心效用的买方体验。

　　当产业的负面事实被挖掘出来，在产业的既有企业中，人们有可能感觉不舒服或对意见怀有戒心。你的作用就是提醒他们，在这些痛点背后存在着潜在的机会。要让他们知道，定位图中显示的你的产业和组织的关注重点足以促成过去的成功。现在的重点不是回顾过去，当然更不是要互相指责，而是要一起打造一个令人信服的未来，而那些痛点能够为实现这一目标提供强有力的线索。

　　用买方视角看世界

　　完成了买方效用定位图以后，团队就可以开展讨论，令定位图包含的启示鲜活起来。讨论之初，请让团队成员把他们从当前战略布局图得到的启示及从买方定位图获得的认识放在一起。首先让他们回顾从战略布局图学到了什么，得出了什么结论，必要时给出提示：

　　竞争是否激烈？产业中企业的战略轮廓曲线是否大致趋同？未来获利性增长的可见空间是否有限？是否很难找到摆脱竞争的机会？

　　团队成员将这些问题的讨论要点记录下来，这是在继绘制当前战略布局图以后，又一个将关键的经验教训铭刻于心的机会。

　　此后，你就可以转向已绘制完成的买方效用定位图，并向团队提问：“我们一起绘制的这张图又揭示了什么？”“产业是否有意无意地在买方体验的全过程中将一些痛点强加在他们身上？”“这些痛点是否限制了现有顾客对产业的产品或服务的使用？”“如果有一家企业去除了这些效用障碍，现有顾客会不会弃你而去，转投那家企业，甚至比以往都更多地使用该产品或服务？”“在36个效用空间中，我们的产业真正关注的有几个？”正如一位高管所说，当回答最后这个问题时，“我们只局限在这里（他指着图上的两小格效用空间），而未探索的空间却有这么大（他用手指横向画过全图）”。这时，团队就开始理解并看到开创蓝海的真正可能性。

　　上述讨论表明，绘制产品或服务的买方效用定位图可以让团队看到，红海并非不可避免，而只要应用这个分析工具，就能够获得有关新机会空间的灵感与启示。

　　在某些情况下，企业看不到问题，只缘身在此山中，不能看清全貌。另一种情况是，一些企业在历史上占据了得天独厚的位置，这使它们几乎或完全没有动力去研究买方体验以及它们的产品/服务所造成的效用障碍。还有一类情况是，企业组织不经意的举动导致管理层戴上玫瑰色眼镜看世界，他们眼中看到和体验到的产业与普通人感受到的事实存在巨大差异。

　　上述任何一点成立的话，我们的建议是：“停下来，别再继续下去了。”同样，如果你得到的回应淡漠、信心不足、松散随意，或者团队成员之间缺乏深度共识，那么你就需要采取其他手法。请让团队成员走出去，用自己的眼睛去观察，对于普通人来说，你的产品或服务在整个买方体验周期带给他们什么样的体验。你会惊讶地发现有许多组织缺乏足够宽的视角来理解买方全部体验及其所遭遇的痛点。这就是我们为什么反复强调，眼见为实，你永远不要将眼睛和耳朵外包给别人。事实上，即便是在绘制定位图方面本不存在什么困难的组织，也非常愿意去亲身体验，因为这是一个学习和被教育的过程。

　　最后，实施蓝海转型的最大障碍之一有可能是高管团队，即使他们支持这个项目。很多高管对产业的买方和用户每天都要经历的麻烦和不满视而不见。他们可能认识到自己正陷于红海之中，也渴望驶入蓝海。但要加强他们对实际战略走向的理解以及对团队研究成果的信心，你就必须遵循“永远不搞突然袭击”的原则。这意味着你要将团队每一阶段所得到的成果一五一十地汇报给管理高层，并让他们直接听到团队成员的反馈。即便管理层自己说不必这样做，你也必须这样做。事实上，这样做至关重要，不可或缺。因为这样做了，管理高层但凡有一点疑虑，你都能尽早捕捉到，并在第一时间去消除它。

　　如果高管团队对蓝海团队的发现不甚相信，那就一定邀请他们去亲眼目睹普通买方个体所体验到的痛点。以我们的经验，有了这番经历后高管们无不被打动。这一经历不仅改变了他们的思想，也令他们重拾了对蓝海行动计划的信心，也让该项目获得了全组织的广泛支持。这是将组织动员纳入蓝海转型进程的每一步骤中的又一例证。

责任编辑：陈合群