宁波“扫地僧”，为中国制造扫出了怎样一条路？

　　作者/秦朔

　　1/ 不求最大，但求最强；不知不觉，不可或缺

　　“不管你是谁，不要随便说打败宁波的企业，因为我们有一群扫地僧。就像前几年小米冲进来做插线板，以为能掀翻公牛，结果现在公牛更壮了。升降桌也是这样，谁进来我都不怕。”

　　宁波乐歌人体工学科技股份有限公司董事长项乐宏说。乐歌长期以出口为主，最近几年才在国内发力。目前在天猫、京东等电商平台上，每卖出3张智慧升降桌，就有2张来自乐歌。

　　升降桌看似简单，背后却有多项线性驱动核心技术的创新应用，如避免桌脚倾斜的地平自适应技术；桌子升降时能感知障碍物、自动回弹的将阻回退技术；能无接触感知用户心率的检测技术；能在高速升降中做到无声无息的降噪技术。乐歌的研发人员有600人。

　　去年6月15日，李克强总理在出席第127届广交会“云开幕”仪式时连线乐歌，今年5月24日又实地考察了乐歌，肯定其在发展新动能、新业态上取得的成就，也让这家细分市场的龙头开始广为人知。

　　项乐宏所说的扫地僧，出自金庸的《天龙八部》，是在少林寺专门负责打扫藏经阁的无名老僧人，武功深不可测，而又深藏不露，颇为传神地概括了宁波企业家在制造业长期耕耘、专注专精、做深做细、低调沉潜的形象。正是这些扫地僧，造就了宁波在中国制造业的独特地位——不求最大，但求最强；不知不觉，不可或缺。

　　如果把中国制造业比作武林，每年有两场最重要的武林大会。一场是工业和信息化部从2016年开始发布的制造业单项冠军企业（产品）名录。截至目前发布了5次，在总计596家冠军中，宁波有45家，位居各城市第一。之后是深圳（27家）、北京（26家）、上海和杭州（均为20家）。

　　除了单项冠军，工信部还从2019年开始发布专精特新“小巨人”企业名单。迄今发布了3批，共计4762家，宁波有182家，在所有城市中位居第三，仅次于直辖市的上海（262家）和北京（257家）。

　　工信部还列出了5个计划单列市的“小巨人”名单，宁波之后依次是深圳（169家）、青岛（97家）、厦门（79家）和大连（54家）。

　　世界离不开中国制造，中国制造离不开宁波扫地僧。

　　2/ “外行不可去，内行不可丢”

　　为什么离不开宁波扫地僧？举例说明。

　　全球每3部安卓手机，就有1部的光学镜头来自舜宇光学；全球高精度机床用来制造精密磨具和精密零部件所用的切割丝，40%来自博德高科。切割丝很细，细到直径仅0.015毫米，一旦断货，这些机床都将停工；全球90%以上的缝纫机整机厂，都在用德鹰精密机械的旋梭；芯片制造要用到超高纯金属材料和溅射靶材，中国一直依赖进口，破局者是江丰电子，其“超高纯铝钛铜钽金属溅射靶材制备技术及应用项目”日前获得了2020年度国家技术发明二等奖。

　　很多长期被国外控制的卡脖子领域和关键环节，都有宁波扫地僧的身影。在航空航天制造领域，海天集团创制的超大型精密注塑机有不少应用；神舟十二号飞船深空探测装备的关键系统，用了伏尔肯研制的高性能特种陶瓷材料及部件；2021年中国空间站天和核心舱成功发射，用了永新光学研发的我国首台微重力太空显微实验仪，永新光学还承担了嫦娥二、三、四号星载光学镜头的制造；长征五号运载火箭两型液氢液氧发动机，用了信远工业公司制造的柔性石墨复合密封圈；

　　中国的深海油气勘测，用了东方电缆研制的大长度海洋脐带缆；华龙一号等第三代大型核电站，用了天生密封件公司制造的反应堆主密封环；杭州湾跨海大桥、港珠澳大桥等世纪工程，用了路宝科技研制的桥梁伸缩装置；我国第一台单机容量10兆瓦海上风电机组关键装备，用了菲仕电机提供的变桨电机……

　　上述这些，全部来自宁波扫地僧。

　　纯看收入、利润、市值，宁波扫地僧赶不上很多市场上的名牌。他们的核心价值在于，在整个产业链上少不了，离不开。正如舜宇光学甘当“名配角”，但不管是三星、华米OV都需要这个配角。申洲国际也是如此，耐克、阿迪达斯、彪马、安踏、李宁都选择其代工，因为申洲不仅有过硬的生产和交付能力，更有面料等专利，做的是有价值的创新型代工。

　　宁波扫地僧中也有大众熟知的名主角，如方太、公牛，风格也是一心一意，专注极致。截至今年8月，方太拥有5500余件授权专利，其中发明专利数量超过1000件。截至去年上半年，公牛获得了1137项专利授权。

　　公牛做市场也是透透的，在全国有100万个渠道网点和30万块店头招牌。公牛董事长阮立平说：“做一行就要把它做透彻，不做透决不做第二行。”阮立平的说法，和宁波人的一句老话“外行不可去，内行不可丢”一脉相承。宁波45家单项冠军，我接触的超过20家，没看到一家的创始人在房地产和金融上费心思。他们从创业至今平均有20多年。十年磨一剑，二十年磨成天下之剑。

　　扫地僧是专注的象征。为什么专注如此重要？汽车零部件企业帅特龙的董事长吴志光说：“做企业像撑伞，伞面撑得越大，应对狂风的能力越差。只有紧紧握住伞柄，才可能在风雨里走得更稳更远。”

　　3/ “四缺三升两变一个不确定”

　　上周，我和中国最大的私董会“领教商学堂”、第一财经研究院一起到宁波调研，去了均胜电子、长阳科技、贝发集团、乐歌股份、博威合金，都是单项冠军，4家是上市公司。

　　我们到宁波找答案。因为最近几个月，听到很多制造业企业都在说难。把问题梳理一下，主要是“四缺三升两变一个不确定”——

　　四缺，是指，一缺芯，二缺箱（集装箱），三缺电，四缺人。缺工人，缺技术工人，也缺愿意做制造业的二代接班人。

　　三升，一是人民币升值。有企业说：“人民币一年多从7.1（美元汇率）升到6.4，毛利率在10%~15%的企业很难盈利。”二是原材料、人工等成本涨价。有企业说：“上游能涨的都涨了。”三是运费涨。从东南沿海运到美国西岸的集装箱运费，最多时涨了十几二十倍。虽然前三季度中国出口数据依然亮丽，货物出口同比增长了22.7%，但增收不增利、订单下滑、不敢接订单等现象，已非个别。这预示着接下来的日子并不好过。

　　除了“四缺三升”，广大制造业企业还面临两大变化。一是国际环境的变化。有企业说：“过去世界是平的，生产出来出口就行了，现在地缘政治影响加剧，光从中国出口不行了。”二是产业的结构性变化。网络化、智能化、网生一代消费者崛起，让传统制造备受冲击。

　　最后还有一个不确定，就是疫情的不确定性，加大了经营难度。

　　这么多问题，哪里会有答案？我们想到了宁波。调研发现，这些问题宁波都存在，但宁波扫地僧的态度是，既不回避，也不惧怕，而是直面，并在倒逼与激发中，创造性地求解。

　　就像公牛的阮立平曾说的，“小米通过互联网渠道在年轻用户群中迅速打开市场，给我们很大启发。公牛从一家专注生产电工产品的企业转变为一家与用户零距离的企业，得益于互联网的冲击。一个行业做久了，如果没有外部力量去打破平衡，这个行业就很难注入新思维，就很难继续进步。”有困难不可怕，什么困难都没有，舒舒服服的，这才可怕。

　　调研让我们对宁波扫地僧有了新的理解：扫地僧的价值不仅是专注，更是不断创新，演进跃升，不转行而转型，不偏离核心能力但不断拓宽视野，重新定义自己，升级超越，创出新价值，扫出新天地。

　　以下从一般制造、新兴制造、双循环格局三个方面详加说明。

　　4/ 一般制造如何突围？

　　大量制造业都是一般制造，基础制造，常规制造，并非石破天惊的发明创造，进入门槛也不太高，很容易同质化，红海化。他们该如何突围？

　　贝发集团董事长邱智铭的回答是，核心技术撑腰必不可少，但更重要的是走向创意化、平台化、生态化。贝发就从一支笔走向了一条链，再到一个平台。

　　在核心技术方面，贝发和太钢不锈合作，将后者的特种钢切削成圆珠笔头和球座体，打破了国际垄断。贝发也开发了食品级的无菌无毒的墨水马克笔，让孩子们不小心吃了墨水也无恙。

　　不过这样的突破并没有那么多，所以贝发更多发力在用文化和创意为文具赋能，开发了很多IP联名文具、文创礼品。更重要的是，贝发利用在海外多年形成的销售网络和遍布海内外的设计师资源，牵引大量中小文创企业，打造生态平台，打通线上线下，连通国内国外，为文创产业供应链的各个端口提供千人千面的解决方案。

　　浙江武义县有一家生产白板等办公用品的小企业“隆顺”，在贝发平台上的“网上直播间”做展示，被欧洲大型零售商LIDL看到。贝发为隆顺提供了供应链融资，帮其添置设备、原材料，还派专业团队上门指导，助其实现了600万元销售收入。而以往，这样的小企业很难被国外大采购商发现。

　　邱智铭说，贝发平台的核心是，把文创产品的多环节和多要素，通过数字中台整合，包括研发、设计、打样、制作、成本核算、品质控制、结算等。“举例说，制造智能笔要用芯片技术、半导体技术，贝发就把它们纳入平台，为更多企业所用。又如，贝发有从事外贸生产积累的柔性制造和快速定制技术，可以为产业链上的伙伴提供从研发设计到开模制造、产品检测的一条龙服务，5天就能把一个天马行空的创意完善为标准化产品并推向市场，伙伴企业只要有创意和需求，无需自己从头做起。”

　　乐歌也把自己在海外建立的仓储资源进行平台化运作，为做跨境业务的企业提供从头程运输到尾程配送的一体化海外仓配套服务，包括国内拼货服务、目的国内陆运输、目的国仓储业务、目的国多地发货、目的国收货服务、退货服务、英语电话客服托管业务等等。

　　乐歌董事长项乐宏说，出口型制造企业的出路，主要是延伸价值链。“比如你原来做代工，用FOB工厂模式，做好产品，按约定期限送到码头，通知国际买家，他们负责派船接运，按离岸价交易。接下来就是他们的事了。你一件产品卖100美元，很稳定。但随着你的各种成本不断上升，加上国内对制造业在土地面积、环境承载等方面限制越来越多，必须从FOB工厂模式转型到品牌运营模式，即用自主品牌在国外实现销售，直接进入零售端，基于用户导向进行产品定义和研发。这样的好处是可以卖300美元，挑战是要介入价值链全流程，如海外的仓储、物流、渠道分销、市场营销等等。”

　　在项乐宏看来，从FOB工厂模式转型为自主品牌商，“可以规避劳动力红利的下降，同时充分利用大学生等人才红利”。年轻人越来越不愿意做工，但愿意坐办公室，做研发，做设计，做营销，帮助中国制造实现“从出口贴牌价的100美元到品牌零售价的300美元的飞跃”。而在具体制造环节，应该尽量少用工，一靠自动化、智能化，二靠向“低成本富劳力”国家转移，如越南。

　　项乐宏说：“10年前一个焊工月薪1500元，现在8000元，还很难招和留。所以必须走向自动化、柔性化、智能化。乐歌5000多平方米的生产车间，主要是机器人挥臂，工人只有10名左右，他们扫描二维码，便能确认原材料是否符合要求，再按动按钮就可开工。车间主任也无需亲临现场，即可在手机上远程观察设备运转。设备的实时切割精度、管材壁厚、库存数量、订单进度、能耗分析、设备报错原因等，大数据平台上一目了然，无需人工完成报表。某道生产环节出现异常，工作人员的手机就能收到故障提示。过去是用人工做电路板检测，非常枯燥，现在用人工智能进行检测，高效可靠。在仓储环节，过去是人工找物料，头昏脑胀，现在是智能仓储，系统为目标零件‘亮灯’后，工人只要扫码，自动运货车就会沿着规划路线运到目的地。”

　　在乐歌，我看到了供给侧结构性变革的魅力——价值链延长，总价值提高，从事传统制造的人大大减少，从事自动化改造、数据化挖掘、智能化调度、网络化营销的人大大增多。

　　贝发邱智铭的总结是，一般制造的出路就是“两化加两业，再加上跨界”。两化是工业化和信息化融合，两业是制造业和生产性服务业融合，跨界是不同行业的融合，如环保技术、健康技术和文创产品的融合。

　　5/ 新兴制造如何突破？

　　新兴制造与战略性新兴产业相关，与核心零部件和元器件、关键基础材料等卡脖子的问题相关。新兴制造该怎么突破？我们在长阳科技和博威合金感受到的突破方向是：前沿化，专才化，精深化，数字化。

　　新兴产业主要依靠站在产业前沿的高精尖人才，他们作为领军者，瞄准被国际公司垄断或卡脖子的关键领域，聚焦研发，寻求突破。除了企业自身努力，政策支持、金融支持以及基于客户反馈的不断改进，也十分重要。

　　长阳科技创始人金亚东，安徽人，北大化学系94级校友，在比利时鲁汶大学获博士学位，曾任通用电气中国技术中心亚太区技术经理、陶氏化学新业务开发技术经理。2010年11月在宁波江北高新技术产业园创立了长阳科技，专注于光学膜和高性能功能膜产品的研发与生产。

　　光学基膜是扩散膜、反射膜、增亮膜、保护膜、硬化膜、隔热膜等薄膜产品的上游材料，2010年前，国内光学膜领域基本处于技术空白，日本东丽、日本帝人和韩国SKC等占据全球大部分市场。金亚东团队首先以液晶显示光学反射膜为切入点，通过不断的原创研发投入和技术积累，2012年第一代反射膜问世，到2017年光学反射膜的市占率就已冲到全球第一，成为三星、LG、京东方、华星光电等公司的战略合作伙伴。

　　金亚东说，长阳科技的突破，一是把握住了液晶面板产业向中国转移带来的材料方面的机遇；二是坚持“进口替代，世界领先，数一数二”的发展战略，瞄准一个卡脖子领域投入全部人力、物力和资源，进行自主研发，实现国产替代；三是以客户为中心，紧密围绕核心客户的需求，进行共创；四是一开始就定位高端，不满足于性价比，而是争取比竞争对手有更高的性能。

　　“最后还有一些运气。我们一开始想做太阳能光伏的膜材料，做出来不行，但意外地发现这种材料如果用在平板显示领域，很有潜力，所以及时转向。另外就是国际竞争对手犯了一些错误，给了我们机会。他们历史悠久，有很深的技术储备，但经理人主导，缺乏企业家精神，不敢冒险，不是去提升产品技术含量，而是降价想压死我们，反而在技术上逐步失去了优势。”

　　这里必须提到宁波2011年推出的面向全球、集聚“高精尖缺”海外高层次人才到宁波创新创业的“3315计划”，当时的目标是用5到10年，在国家级、省级、市级三个层次上分别引进30名、300名、1000名海外人才，以及5000名海外创新创业储备人才。2018年宁波又推出“泛3315计划”，要在5年内引进急需紧缺高层次人才200人、高端团队100个，带动集聚高层次人才3000人、高端团队500个。

　　在这场10年前开启的人才争夺中，大批海归成为新宁波人，很多院士、科学家、研究机构与宁波结缘。受惠于“3315计划”，登陆创业板、科创板的企业不断涌现，如激智科技、江丰电子、永新光学等，长阳科技也是其中之一。激智科技创始人张彦说，自己和宁波不沾亲也不带故，来宁波创业，一是因为获得了宁波两位民营企业家的天使投资，二是看中了宁波的创业环境。

　　10年来，宁波对引进人才给资源、给保障、给资金、给关心、给平台，并从住房、户籍、配偶就业、子女入学、医疗保障、绿色出行等“关键小事”入手，着力打造人才生态最优市。

　　宁波市高层次人才发展专项办公室主任负责人说：“宁波引进人才的政策力度不敢说是全国最好的，只能说是之一。但我们对政策兑现力度有绝对信心。只要政府承诺的支持资金，不用你催，在规定工作日内一定打入你的账号。2020年版的3315计划还新设了‘海鸥计划’，让短期来宁波工作的高层次人才也能享受相应政策。”

　　博威合金的创始人是宁波本地企业家谢识才，他不是海归，但胸怀世界。他1987年创业，1993年创立博威合金。博威合金目前在中国、德国、加拿大、越南建有9大专业化制造基地，其研发创新的功能合金、环保合金、节能合金和替代合金等材料，应用在30多个行业。适用于中国高铁牵引电机的铬锆铜导条，就出自这里，比国外对手的产品有更高的强度、硬度与导电率。

　　谢识才曾说，公司成立初期是跟随战略，但慢慢发现，想引领行业，必须自主研发，集成国内及国际技术专家团队来突破。由于仅靠内生增长速度太慢，2015年博威集团收购了有131年历史的德国贝肯霍夫公司。这是一家专业从事精密细丝生产的优秀制造商，但由于是基金控股，基金奉行短期行为，不能保证持续投资，导致2008年金融危机后企业遭遇困难。博威集团抓住了这个机会，全资收购，并创建了博德高科。

　　博威合金10月27日刚刚发布了有色合金新材料数字化研发平台。他们通过清洗公司30多年沉淀的80万条研发数据，再用数据中台进行计算仿真和知识重用，使产品研发效率提升了35%以上，新产品开发周期缩短50%。

　　博威研发中心负责人孟祥鹏说，以往的科学研究范式是以归纳、演绎为重心的试错研发。博威已进入计算机仿真代替实验的第三范式，并开始走向第四范式，即利用已知数据计算得出未知理论。

　　“例如，在数据中台的计算仿真中，只需要输入合金的化学成分和工艺参数，就能看到其抗拉强度、屈服强度、硬度、导电率等的预测值；反之，输入目标材料所需性能的对应数值，就能获得系统在‘学习’历史研发数据后提供的成分和工艺推荐。”以往做研发，研究员反复查文献、拍脑袋、做实验，一步步试错，在此基础上改进配比和工艺。数字化研发平台上线后，将过去的研究数据导入平台并进行建模、分析，很快就能提出一条条新的具备可行性的修改意见。困扰研究员们足足数年的材料高强高导难题，一个月就被突破了。”

　　在知识密集、技术密集、数据密集的新兴制造领域，高知化、全球化、数字化的宁波扫地僧，正在突破一个个高精尖前沿，解决一个个卡脖子问题。

　　6/ “双循环”下如何拓路？

　　最后再来谈谈在“双循环”下如何拓路。我们在宁波找到的答案是：深度全球化和创新本土化。

　　代工出口是浅度全球化，自创品牌出海，展开跨国并购，才是深度全球化。其实乐歌和贝发最初也是做代工出口，后来才转型为“以我为主，走向世界”。

　　关于跨国并购，均胜电子是不可多得的成功案例。均胜是一家全球化的汽车零部件顶级供应商，一家“比外企还外企的企业”。总部在宁波，不少成员家在上海，很多有外企经验，周中在宁波上班。

　　2004年，王剑峰和范金洪创办均胜，王剑峰1993年大学毕业后在一家汽车配件厂工作，一直干到总经理。他自己创业后决定走一条和国内企业习惯的跟随、仿制、低利润不同的差异化新路，即从设计切入，与汽车整车厂同步设计开发，为此投入了大量资源，吸引优秀人才，开发自主产品。

　　汽车电子是欧、美、日等发达经济体垄断的领域。均胜一直想突破，把跨国并购作为突破技术“天花板”的重要路径，从2009年就在全世界寻找目标，恰逢德国遭遇金融危机影响，经过前后3年努力，2011年4月均胜并购了汽车电子“隐形冠军”德国普瑞公司。在2010年汽车电子行业发明专利排行榜上，普瑞以98项名列前茅。

　　王剑峰带领团队第一次参观普瑞高度智能化的车间时问：“给你们20个亿和10年时间，能造出这样的工厂吗？”普瑞的核心竞争力集中在电子、软件等汽车电子领域，但作为家族企业，其业务在北美、中国都是空白。1+1的结果，是德国技术和中国市场强强对接。

　　跨国并购成功率一向很低，均胜并购普瑞的每一步都非常慎重。他们重金聘请专业中介机构做尽调，做了精细的方案设计和组织协商，按照行业要熟悉、和自身战略要契合、具有产业前瞻性、尊重当地法律法规和企业文化、建立信任关系、建构有力的管理团队等原则，最终实现了预期并购目标。

　　从2011年至今，均胜成长为汽车零部件跨国企业，并购当年，普瑞就在宁波投产了第一条产线，2011年到2020年普瑞在中国的收入从零增长到近20亿元。2011年普瑞还在墨西哥新设产能，成功进入北美市场。

　　均胜和普瑞在技术层面也产生了众多协同，助推各自的竞争力提高。王剑峰说：“我们共同创造了双赢局面，这是对‘均胜’这个名字的最佳诠释。”

　　均胜收购普瑞之初，德国媒体和工商界认为，均胜会逐渐把技术和设备转到中国，将欧洲的企业关停并转，就业岗位会大量流失。均胜承诺，“并购后的普瑞还是普瑞”。企业不但没有关停，反而积极增加产能、拓展市场，让疑虑慢慢消失。

　　但不同文化背景和管理理念的融合，需要更长时间。德国团队做事严谨，花大量时间做计划，定行动方案，好处是充分预判风险，但中国市场快速变化，高成长，习惯按部就班的德国管理者就很不适应。2013年中国管理团队就决定进军新能源车BMS（电池管理系统），德方管理人员则觉得“电动汽车市场太过前瞻，有些冒险”。经过双方有效沟通，普瑞前瞻性地在新能源市场进行了布局，日后收获满满。

　　继普瑞之后，均胜又并购了德国IMA、QUIN、美国EVANA、KSS、德国TS道恩，以及汽车安全领域排全球第二的日本高田。和收购普瑞时一样，都是连专利一起并购。通过海外并购，均胜丰富了人机交互、汽车安全、车载互联、电子功能和能源动力控制系统等产品线，跨越式地升级了技术水平，锻炼了一支国际化的对外，提升了管理跨国企业的能力。

　　均胜的深度全球化实践表明，源自中国的世界级企业，将会不断涌现。

　　再说一下创新本土化。宁波有大量外贸型制造企业，为国际品牌代工。在双循环背景下，这些企业的一个突破点，是回归稳定的中国大市场，创新本土化。

　　成立于1996年，飞利浦、沙宣、雷明登等国际品牌的合作伙伴月立集团，是全球最大电吹风制造商之一，2016年开始布局国内，并加大亚洲市场的开发力度。月立认为，只有国际国内“两条腿”走路，才能行稳致远。

　　从贴牌加工，到创建自主品牌进军国内市场，一切都是新的，也需要大胆创新。月立抓住年轻人的DIY护理新潮，借助互联网营销、直播带货等方式，打出了一片新天地。其电吹风、剃须刀、鼻毛修剪器等产品成为“10万+爆款”，一款鼻毛修剪器在李佳琦的直播间20分钟就卖了5万多件。一旦捕捉到市场需求，月立就加快产品开发节奏。

　　外销与内贸，走出去与走进来，不是割裂的，而是互动的，是“双向奔赴”。

　　感谢宁波扫地僧，让我们发现了制造业的不少突围、突破、升级、转型之道——创意化、平台化、生态化；延伸价值链，从FOB工厂模式向自主品牌商转型；前沿化，专才化，精深化，数字化；深度全球化，创新本地化。等等。宁波扫地僧，已经为中国制造扫出了一条高质量发展之路，其经验可鉴，其创新可参。在这条道路上，宁波自身的工业精神也在不断升华和超越。

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责任编辑：梁斌 SF055