欠债2亿，创始人卖房还债，洋码头寻求自救

　　来源：创业邦

　　作者丨赵晓晓

　　头图丨洋码头官方微博

　　周航眼里的曾碧波少了很多锐气和张扬。见面那天，曾碧波穿着休闲，状态看上去还不错，但话少了，即便是很熟悉的话题，聊起来也谨慎了很多。

　　一个月前，洋码头刚经历了成立以来的最大危机：现金流恶化，拖欠商家货款达2亿元，买手上门要债。员工大规模离职，总部“人去楼空”。在国内上市的计划也搁浅了。

　　2009年，曾碧波创办了洋码头。周航在2011年以研发负责人的身份加入，2020年辞职。

　　洋码头是国内第一家靠C2C买手制起家的跨境进口电商平台（买手即代购、小商家）。2019年，洋码头首次盈利，净利润5000万元。融资也一路走到了D+轮，去年最后一轮融资完成后，洋码头估值超40亿元。

　　危机爆发后，一切都在缩减。员工从2020年的300多人，降到了现在的50多人，工资减半；为了省房租，员工开始居家办公；为了还钱，曾碧波也卖掉了自己的房子和车。在这之前，洋码头刚忙完10周年年庆大促。

　　曾碧波向全球买手发了一封5000字的公开信，提到“绝不放弃”“不会跑路”“会努力还钱”。有买手选择相信，表示会陪着洋码头一起度过难关。也有买手给在职员工发短信骂老板，劝离职。

　　在周航眼里，以前的曾碧波高调、自信，身上有作为创始人的张扬和锋芒。现在，“他是一个战时CEO的状态，努力保持积极乐观。”

　　危机到来后，周航想做点儿什么，“哪怕只是出出主意，不能看着洋码头在行业里消失。”

　　危机爆发

　　决定发5000字公开信前，曾碧波刚开了全体员工大会，说明了公司目前遇到的困难和麻烦，表示会降薪，工作强度会更大，员工可以根据自己的实际情况决定去留。

　　“当时他就说，买手这边也要给一个交代。”洋码头用户体验部负责人钱悦说。

　　上海疫情封控的两个多月里，洋码头遇到了成立以来的最大挑战。国际航班运能下降、清关时间长，用户等待时间拉长，订单取消率也比以前高出很多。一系列的影响，导致买手的资金结算回笼受到很大影响。

　　据钱悦介绍，3月份的包裹一直卡到了7、8月份，到现在包裹也会经常被卡，鉴别中心积压了一大批货发不出去，买手和消费者的情绪都很不稳定，随时可能转换其他平台。

　　市场部负责人柳婷回忆，2020年初的那场疫情都没有这次困难，当时他们跟海外买手想尽了一切办法确保平台货源充足，调动所有的资源及航班，国内全平台都买不到口罩的时候，在洋码头上可以买到，还捐赠了千万级口罩。“业务和流量反而还提升了不少。”

　　上海封城后，为了拉回用户，洋码头发放消费金、做一分钱面膜活动、捐赠口罩、开社群，甚至开始卖菜，“什么价格进什么价格出，没赚一分钱，还多付了手续费。”柳婷说，“但拉回的用户也是很有限的。”

　　危机最早在去年年底出现。

　　去年拆除红筹（海外）架构后，资金转移到了境外结算，很多买手资金提现出现延迟，开始有买手找洋码头总部交涉。回国上市，有些股东选择了撤资。再加上银行抽贷，洋码头的现金流进一步恶化。

　　截至目前，洋码头拖欠货款累计2亿元，还有3000多万元的卖家店铺保证金。

　　离职高峰出现在8月下旬。

　　“有很多买手跟供应商上门来闹。”钱悦说，“大概有8人左右，手段比较激进，他们会砸东西、大喊大叫，甚至还弄伤了我们的同事。很多员工选择了离职。”

　　在这之前，洋码头还经历了两次裁员。一次是在2017年，扩张太快，人员再往上翻翻就破千了，为了控制成本，融资前进行了一波小范围的裁员。另一次是在2018年，规模稍微大一点，属于上市前的调整。

　　大的危机还出现过一次。

　　当时洋码头计划去战略新三板上市，但政策在2016年取消，融资节奏、团队、财务架构全部打乱。2015-2017年，与天猫国际、考拉等竞争，打价格战，烧掉很多钱，洋码头出现了短暂的财务危机。

　　周航当时选择离开的原因，有自己的职业规划，但更多的是因为公司陷入了一种恶行循环。发展太快，团队能力跟不上，核心管理层对出现的风险了解不够，旧的坑还没有填满，新的坑又来了，势能一直在往下降。

　　“后来我们都不再做OKR了，目标跟决策变的太快，我们更看重过程指标。”柳婷说，“碧波太聪明了，脑子转的很快，想法很多。”但这也成了他的短板，“过于自信。”

　　曾碧波参加很多会议，经常跟员工或者管理层热烈讨论，但他不容易被说服。

　　曾碧波经常跟内部员工说，业务先行。“边试边干，会有很多漏洞，出现了问题再慢慢补。”张萌说，“少了些严谨和扎实。”

　　现在洋码头还有50位员工，在维持着年度数十亿交易额的平台。今年的黑五活动还要继续，每位员工都身兼数职。

　　一家公司所有的风险、问题，只有CEO最清楚。所有人都可以逃避、离开，对某些问题视而不见，只有CEO无法逃避，他必须面对一切问题。

　　曾碧波没有选择逃避。公开信里，他提到公司不会赖账，个人也不会随意跑路，会全力担当，哪怕是开直播卖货，也会把债还掉。他希望大家“再信任平台一次。”

　　他甚至还亲自与上门闹事的买手直播连麦，说“不打不相识”。尽力把公司的风险降一降，再降一降。

　　曾经的梦想

　　曾碧波是江西南城人，毕业于上海交通大学少年班，曾在中国第一家C2C网站易趣网工作，易趣网被ebay收购后，他去美国攻读MBA，拿到学位后在硅谷工作了一年。2009年， 曾碧波决定回国创业。

　　洋码头是在江苏常州启动的，最开始名字叫萝卜开门xLobo.com，以买手制的形式做跨境电商，初衷是让中国消费者，能以最低的价格买到海外的商品。发展一年后，洋码头从常州搬到了上海的张江。周航也是在这个阶段加入的。

　　“刚开始很难，钱、人、商家都没有，十几个人围着项目想办法。”周航说，“行业内也不看好，说我们是搞代购的、走私、灰色产业。”

　　但曾碧波很有激情，对这个市场有信心。

　　业务还没有跑起来，洋码头成立第二年，曾碧波先跑到美国搭建立了一个跨境物流体系，就是今天的贝海国际。在曾碧波看来，做跨境电商要先做好物流。

　　2013年上海自贸区开通，这个行业也终于有了高大上的名称：跨境电子商务。曾碧波回来创业那年，中国人海外网购的规模只有两三亿元，这之后开始蓬勃发展，2015年就达到了1500亿元，这其中还没包括出国旅游带回来的消费品。

　　也是在这一年，依靠物流端的收入，公司实现了盈亏平衡。洋码头从张江搬到了静安区的珠江创意中心。

　　快速发展从2014开始。那个时候，中国跨境电商市场的盘子在1300-1400亿元，曾碧波的目标是做到百亿规模，他认为融 “个把亿” 美元就能做下来。

　　但融资不是那么好拿的。2011年拿到一笔天使投资后，曾碧波在此后的几年内被多家投资机构拒绝。

　　2013年，跨境电商被正名，公司实现盈亏平衡后，洋码头的融资才顺利起来。2014年-2017年，洋码头分别拿到了赛富投资基金、长江国弘投资、赛领资本、招商资本等合计近10亿元投资。

　　得到资金加持，洋码头扩张步伐越来越快。员工人数迅速增加，买手注册人数破万。洋码头还把“黑五”引进了中国，业务量快速突破。

　　2017年，洋码头搬进了北高新创新园区的一栋写字楼，租下了其中的11-13层。周航印象里，当时一个技术团队就有400人，公司的目标员工总人数要突破1000。

　　张萌和柳婷就是在这个期间加入的，一个负责对接买手，一个负责市场运营。柳婷在互联网大厂待过几年，相比前者的稳扎稳打，洋码头的文化更狼性一些。

　　“刚加入那会儿最忙，尤其是黑五大促前后一个月，吃住几乎都在公司。”据柳婷介绍，洋码头一年会有四次大促，活动分为SABC级别，S级别活动力度最大。

　　2016年，码头开始向卖家收佣金。柳婷记得，第一笔钱是在收佣政策正式施行半个小时后收到的，凌晨十二点半，钱虽然不多，但这是他们赚到的第一笔钱。

　　这之后的洋码头，才开始走上创收的路。但2016年的四八税改，整个跨境电商几乎进入休克状态。柳婷透露，当年曾碧波蓄须明志，没盈利就不剃胡子。2017年9月，洋码头实现结构性盈利，曾碧波才把留了快一年的胡子剃了。

　　2019-2020年，洋码头又连续两年净利润达到5000万元，是国内首家实现盈利的跨境电商平台。

　　上述几位员工对曾碧波的评价是反应快、业务能力强、行业敏感度很高，想到什么干立马就干，经常在半夜开群。

　　“十二点以后手机滴滴响，一定是碧波又开了一个群，讨论新战略、明天的计划。”柳婷说，“他永远都有很多问题要问你。”

　　张萌对曾碧波比较深的印象，是有胆量、敢决策。

　　当年对于是否要采用价格战跟阿里竞争，公司内部是有分歧的，最后曾碧波顶着亏钱、影响主站生态的压力拉开了价格战，也在各大地铁楼宇投放了大量户外广告，直接把跨境电商价格战拉到新的规模。

　　“结果就是，洋码头火了，获得了大量的用户。”张萌说，“他很清楚怎么和阿里竞争，唯快不破。”

　　行业红利外，洋码头快速发展背后的一大支撑，是自建物流。

　　曾碧波在2010年打造的贝海国际，目前已经在海外建成10大国际物流仓储中心，与多家国际航空公司合作实施国际航班包机运输，疫情前，每周有40多架全球班次入境。

　　2016年，洋码头平均物流周期是5天，天猫国际、网易考拉的配送周期则是7至15天，远超同行。

　　周航说，巅峰时期，洋码头自己的物流业务只占到了贝海国际总业务的三分之一，剩下的三分之二都来自于第三方平台。

　　业务高峰时，洋码头拥有认证买手也超8万名，覆盖全球六大洲83个国家，每日可供购买的商品数量超过80万件。

　　去年，洋码头拆除红筹（海外）架构，全面拥抱国内资本市场，准备冲刺跨境进口电商第一股。

　　出路是被并购？

　　张萌中间离开过洋码头，选择回来的原因是看好洋码头的新零售和直营业务。

　　2020年，洋码头开始发力线下新零售店，计划三年内在100个城市开1000家线下门店，目前已经在上海大融城、重庆解放碑等市中心商圈试点。2021年，洋码头又宣布全面启动奢品官方直营。

　　张萌说，“曾总在这两件事上都下了很大的功夫。”

　　比如他会教张萌及团队测算店铺开多少平米是最划算的、利润能够达到最高，还一起研究各种开店模式、合作模式。中间还找来丝芙兰等线下集合店的资深人员一起讨论、解决问题。

　　行业格局已经逐渐清晰。寺库启动私有化进程、万里目退出竞争、蜜芽关停、网易考拉被收购，跨境进口电商垂直赛道里，危机前的洋码头势头是最好的。

　　也有买手在京东国际、天猫国际上注册账户的，但是退换货制度、复购率、人均购买力都无法很好的匹配。最关键的是，这类综合性平台对品牌有保护机制，只有品牌方可以入驻。“很多买手又回到了洋码头。”张萌说。

　　一定程度上说，洋码头的买手制代表的是一个时代，它的价格优势、海淘直播优势是其他平台无可取代的。“现在只是遇到了困难，但模式是没有错的。”周航说。

　　以前，曾碧波经常跟周航在一起规划蓝图，但今天的目标降低到了工资足额发放、还完欠款。“他一定可以从泥沼里走出来。以前自建物流时，他自己搭建货架，自己送货，什么脏活、累活都干过。”“再难也不会难过他在常州刚创业时，一个人抗的日子。”

　　周航一位在跨境电商圈创业的朋友，在这段时间刚认识曾碧波，很想去帮洋码头一把。他跟周航说，“如果战场都没了，还能收获什么呢？”

　　最开始，洋码头是有军训文化的，所有新入职的员工都要被关上三天，不让带手机，进行魔鬼训练，爬草地、泥坑，凌晨三四点起来跑步，每天晚上还要交一篇个人感想。有坚持下来的，也有中途退场的，留下来的就是“战友”了。

　　柳婷就是从“泥沼”里爬过来的，在她看来，洋码头像黄埔军校，有很多从洋码头出去的员工在创业，或者跻身某个跨境平台的领导层。“这样的一个平台，如果翻篇了，会不会是行业的一个损失？”

　　有好几次，洋码头都走在了行业最前面。

　　2009年曾碧波回来创业时，聚美优品还没上线；2011年做B2C，唯品会才刚开始创业，天猫国际、豌豆公主、网易考拉都还没有成立。

　　2010年洋码头自建物流，是跨境电商里头一个；2013年做移动互联网的项目扫货神器，类似今天的短视频直播；2014年，开启海外团模式，也是最早做特卖模式的电商。

　　一直在对接买手的钱悦反馈，很多买手发信息表示愿意跟洋码头共进退，停播的买手在跟曾碧波沟通后也都复播了，还提出了很多中肯的建议。在他们看来，洋码头的高净值用户、流量变现能力、真实的海外购物场景，在全中国找不到第二个。

　　多位员工包括买手的反馈是，如果洋码头倒了，我该去哪里买、卖东西呢？

　　现在曾碧波很忙，找投资、谈并购，跟员工的沟通也少了，他更担心工资只发一半的局面还能撑多久，员工是否有意见，会不会影响到他们的职业规划。

　　钱悦透露，曾碧波还有一个愿望，等洋码头度过难关了，能和离职的员工一起聚聚。

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责任编辑：刘万里 SF014