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来源：哈佛商业评论
今年，《哈佛商业评论》中文版特邀深耕中国家族企业研究多年的波士顿咨询公司（BCG），首次发布“基业长青”系列文章与访谈实录，聚焦中国家族企业的发展趋势与长青秘诀。作为本系列的第三篇访谈，BCG与天士力控股集团董事局主席闫凯境先生展开对话，探讨新一代企业家如何引领民营企业实现基业长青。
闫凯境先生现任天士力控股集团有限公司党委书记、董事局主席，天士力医药集团股份有限公司董事长。
以下为访谈实录：
领袖旅程
Q：在您的成长历程中，哪些事件对您的职业规划影响最大？请谈谈您的心路历程。
“
在产业一线，我能切身感受到天士力为用户创造的价值，这让我的使命感日益增强。
”
闫凯境：回顾我的成长历程，经历了三个重要阶段：
第一，部队家庭背景与军事训练经历，磨练了我的坚韧性。我生于部队家庭，从小没睡过懒觉，每日听着冲锋号起床，在高度纪律性的环境中成长。父母工作非常努力，深耕药剂学研究，并在1994年顺应时代趋势开始创业，给我树立了很好的榜样。自海外留学归国后，我接受了特种军事训练，经历过新兵、老兵部队。部队生活艰苦，也极大地磨练了我的坚韧性。
第二，在天士力从投资与战略做起，积累了“从零到一”的经验。进入天士力后，我先从二级市场业务做起，积累了不少金融行业经验。2007年，我从二级市场转向一级市场，在集团内创立了投资部与战略发展部，从事产业投资，完成了从“价值发现”到“价值创造”的转变。在这个过程中，“我需要做的”和“我想做、能做的”合二为一，也让我完成了“从零到一”的过程。
第三，临危受命进入产业一线，真正感受到价值创造的使命感。2013年，总经理职位空缺，我临危受命，正式进入管理产业一线的阶段。在这里，我深刻感受到产业的价值创造是不同于投资的。在产业一线，我能切身感受到天士力为用户创造的价值，这让我的使命感日益增强，逐渐将自身的价值观与天士力价值观充分融合。
Q：您在接班过程中面临的最大的挑战是什么？您是如何应对的？
“
每个家族企业接班人都面临一个问题：如何在一个已经建立的企业集团中找到个人的价值定位？
”
闫凯境：一是个人层面的挑战。每个家族企业接班人都面临一个问题：如何在一个已经建立的企业集团中找到个人的价值定位？一方面，接班人往往有超越父辈的野心；但另一方面，父辈的成就又是极难超越的。这种“想担当又担心担当不起来”的矛盾会带来挣扎，但能敦促自己不断努力学习与提升。
二是企业层面的挑战。
首先是从0到1的难。以中药国际化为例，创立中药国际化新范式，开辟一条前人没有走过的路是非常艰难的。我们已经在这方面努力了20余年，仍在继续努力，力争开创中药作为国际创新药的先河。
其次是集团资产结构调整难。“三期叠加”的影响下，企业需要调整资产结构以适应周期。天士力是父辈一砖一瓦建立起来的，做出“出售资产”的决定是艰难的。经过多次争论后，我从2017年开始主导集团的资产结构调整，至今已经能够实现“轻装上阵”。
最后是团队的培养与融合难。老一辈企业家的团队作战方式、沟通方式、思维模式与新一代年轻人有明显差异。如何做好老、中、青三代人才的融合，是接班过程中的一大关键议题。
Q：上一辈的企业家精神对您产生了什么影响？新一代掌门人将带给企业什么样的新面貌？
“
新一代掌门人不仅要有父辈的胆识与信仰，还要具备科学家的思维、投资家的视野、公益家的胸怀。未来的企业家一定是复合型的、具备多维特征的“综合体”。
”
闫凯境：我认为上一辈人的企业家精神主要体现在四方面：
第一，具有远大梦想与坚毅性格；
第二，经过基层的摸爬滚打，有着极强的洞察力与辩证思考力；
第三，吃过苦，因而具有很强的仁义感与包容性，这正是新一代企业家最欠缺的；
第四，懂得整合资源与重视创新。
新一代掌门人不仅要继承这些精神，更要有适应新时代的新面貌：
首先，要有更强的需求发现能力。当今技术快速迭代、数字世界兴起，商业的价值逻辑发生了根本性的变化：过去，商品逻辑主导商业世界，企业主要通过价差实现利润；而今天，共赢共创是大势所趋，企业家要有发现需求的能力，才能有真正的商业创意。
其次，要有更强的宏观趋势思维。与过去相比，当今的市场周期变换加快。新一代企业家要积极顺应从“企业创造产品”向“客户创造产品”的转变，迎接从“靠渠道、靠市场网络”向“靠生态、靠组织网络”的转变，拥抱在线化、智能化、产业链一体化的浪潮。
最后，要成为全面发展的综合体。新一代掌门人不仅要有父辈的胆识与信仰，还要具备科学家的思维、投资家的视野、公益家的胸怀。未来的企业家一定是复合型的、具备多维特征的“综合体”。
时代脉搏
Q：您如何理解家业（家族）、基业（企业）、国业（社会）三者间的关系？
闫凯境：三者之间密切相关、互相影响。过去做投资时，我主要关注行业趋势；进入产业一线后，我越发领悟到长远战略视野的重要性，以及家庭、企业、行业、国家各个层次之间的密切联系。企业家必须理解国家的趋势，才能做好企业。
如今，我们正在经历跨时代的大转折：一是以内循环为主的双循环格局，二是高质量发展与共同富裕，三是需要解决老龄化、少子化的人口结构问题。在这一新周期下，天士力也要相应地调整研发策略。不能只站在行业和企业的角度思考，而是要站在国家的角度思考，围绕可选性刚需、公允性自费、科技性升级来布局研发，为老百姓创造高质优价的产品。
Q：面向未来，天士力集团如何将自身发展与国家大势相结合？
“
企业要借助商业模式设计，将商业与公益有机结合起来。
”
闫凯境：第一，调整产品定位。产品定位要满足客户的需求和符合国家政策导向。为了让大众患者得到治疗，普惠性的药品要实现低利润、广覆盖；同时，创新投入较大的自费类药品，给企业贡献更多利润，以支持企业的发展。
第二，投入技术创新。未来行业将面临存量出清，落后产能将被淘汰，头部企业要靠技术优势胜出。未来，企业要坚定投入技术创新，肩负起“自立自强、自主可控”的时代使命，解决“卡脖子”技术问题，推动原始创新，与国家同频共振。
第三，构建智能新生态。智能技术的发展将推动产业链各个环节的价值重塑。例如，天士力正在积极推动慢病管理功能网的普及，通过在线化、网络化的智能服务，实现更合理高效的价值分配，做好新生态的组织者。
第四，有机结合商业与公益。企业要借助商业模式设计，对价值的创造、流通、消费和分配进行重构，将商业与公益有机结合起来，探索推动公益创新化、多元化，实现产业、商业、公益事业高效协同。例如，为了让更多患者及时筛查糖尿病三大并发症之一的视网膜病变，天士力与中华慈善总会合作，联动100家连锁药店合作布局筛查设备与服务。在这个过程中，我们借助医保与捐赠，集合各方力量，将诊疗一体化方案迅速落地，同时实现天士力品牌的广泛传播。
长青之道
Q：在您看来，当今的中国民营企业/家族企业想要实现基业长青， 需要解决哪些问题？
“
企业要从“人治”向“法治”转化。新一代企业家不能以个人为中心，而是要按照流程规范办事。
”
闫凯境：在企业治理方面，“基业长青”要关注两大方面：
第一，建立合理的权力治理结构。针对所有权、经营权、决策权、监督权、收益分配权，做好各类权力的分配与防火墙设计，实现良好的权力平衡效果。以天士力为例，除我之外的家族成员只享有收益分配权，不享有经营权与决策权。这是父亲在我刚接班几年时就推动落地的，也体现了他作为第一代企业家的心胸。
第二，构建领导者培养体系。企业的接班人既需要“从零到一”的经验，也需要经历逆周期而上的磨练，才能成为成功的下一代领导者。上一代领导者需要提前规划对接班人的培养，不能“散养”。天士力很早就制定了企业传承接班计划。不论是我的学业发展，还是在公司里“穿越周期”的领导力培养，都是接班计划的组成部分。
在企业管理方面，新一代企业家要注重五大要素：
第一，从“人治”向“法治”转化。过去，很多民营企业虽然建立了流程机制规范，但企业家自己却常常主动打破这种规范。新一代企业家不能以个人为中心，而是要按照流程规范办事。
第二，建立良好的决策机制。决策机制要健全，而且能落地实施、高效执行。在重大战略决策的制定上，应有健全的“三会”制度。第一代企业家在股东会、董事会、监事会中的个人影响力较强，有一定的风险制衡作用，决策过程相对粗放。新一代企业家，更要注意做好过程管理。
第三，构建完善的风险防范安全网。相较经历过大风大浪的上一辈企业家，新一代企业家的风险防范经验相对不足，因而更需要构建完善、立体的安全防范网，做到实时监控、事前筛查与事中处理。
第四，做好不同代际人才的融合。为了实现基业长青，要确保人才辈出。不同代际人才的融合十分重要。在天士力的传承过程中，我们经过几个月的讨论，对人才的融合与发展制定了详细计划，力求做好老、中、青三代人才的融合，打造一个有激情、能担当、打胜仗的核心团队。
第五，设置公平、合理的共享机制。针对所有者、经营者、决策者、劳动者等不同角色，要做好分配共享机制。尤其对于一些创始家族退居幕后的家族企业而言，这一点更为重要。
Q：对于想要提升家族治理与企业管理水平的民营企业/家族企业，您有哪些建议？
“
企业的传承如同基因的遗传——不仅仅是“遗传”一个领导者，还要“遗传”新一代的团队。
”
闫凯境：首先，重视企业文化的构建与落地。企业传承如同“遗传基因”——不仅仅是“遗传”一个领导者，还要“遗传”新一代的团队，而企业文化在其中起到重要作用。一方面，企业文化理念要与时代同频共振、与用户形成价值共鸣；另一方面，领导要以身作则，将企业文化中的价值观与行为规范落地。
其次，形成系统化的企业战略思维。战略思维对于企业的长青发展至关重要：一个重大战略决策意味着至少三五年的投入。战略思维的培养是复杂且艰难的，但也是未来胜利的重要要素。
同时，打造高凝聚力的“梦幻团队”。企业的领导者要与团队共进退，了解团队成员遇到的瓶颈与困难，与团队一同应对挑战。要让核心人才进化成长，建立更高层次的思维模式、基于共同文化的优秀人格和共同的使命感，形成一支结构合理、素质优良、同频共振、能征善战的“梦幻团队”。
最后，打造企业的技术竞争力。在国产替代、自主可控的大趋势下，企业的不可替代性取决于企业掌握的独家技术。企业要从这一角度出发，提高自身的竞争力。
人本精神
Q：您认为民营企业/家族企业在人才管理上面临着哪些特殊的挑战？如何解决这些问题？
“
在天士力的“三鹰计划”经营培训中，我一直坚持陪伴高管团队，通过案例形式，从三个方面推动高管团队实现心智重构。
”
闫凯境：最大的挑战在于引进新型人才。新型人才可以帮助企业实现高层次技术的突破，以实现新业务、新模式的打造。在获取人才之后，为了构建团队执行力，企业还要解决三个主要问题：一是建立共同的目标，二是在过程中做好分权，三是在结果上建立清晰的共享机制。
另一个挑战在于团队心智重构。许多企业在应届生培养与中层团队打造上都有相似的做法，但高管团队的心智重构却始终是个难题。在天士力的“三鹰计划”经营培训中，我一直坚持陪伴高管团队，通过案例形式，从三个方面推动高管团队实现心智重构：
一是角色重构，即实现角色转换，对责任与义务抱有与时俱进的态度。
二是思维重构，即在思维模式、信息摄取、关系模式等方面实现焕新，以应对未来的挑战。
三是知识重构，即建立通识的知识结构，打破原有的固有观点。
Q：您认为中国民营企业/家族企业发展的终极目的是什么？如何为社会更好地创造价值？
“
企业要进行理念升级，为行业做贡献，还要为社会与国家做贡献。
”
闫凯境：首先，企业要确立终极目标，作为企业发展的“道”。天士力的使命是“创造健康，人人共享”，愿景是“共建共生，构建全球生命健康价值生态”，品牌价值主张是“生命因爱而动”，本质上都体现了天士力的终极目标——赋予人健康。
其次，企业要进行理念升级，为行业做贡献。企业家不能只关心企业层面的产品打造与收入增长，还要思考自己能为整个行业贡献什么。以天士力为例，我们不仅坚定地走中药国际化的道路，在生物药方面也始终力求建立标准与范式，希望以一己之力推动行业的进步。
再进一步，企业还要为社会与国家做贡献。在产业层面，企业要结合国家的产业政策来设计企业的产品与服务；在更广泛的社会层面，企业要发挥公益价值，推动共同富裕与高质量发展。比如，围绕“健康中国”战略，天士力以患者为中心，构建涵盖预防、治疗、康复全过程的健康管理功能网，使诊疗环节在线化、网络化、智能化，实现可规模化定制的健康管理。
廖天舒、陈白平、阮芳、黄一超、潘凝 | 文
廖天舒是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG中国区主席，BCG CEO私享课亚太区负责人。
陈白平是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG医疗健康专项中国区负责人。
阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项亚太区及中国区负责人，中国企业领导力学院负责人。
黄一超博士是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项中国区核心领导。
潘凝是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。
责任编辑：梁斌 SF055
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